nghiệp, nhưng đó không phải là các công ty duy nhất hưởng lợi từ việc phát
triển khách hàng. Dĩ nhiên, các công ty khởi nghiệp có mức độ không chắc
chắn cao hơn các công ty đã ổn định; họ vẫn đang tìm kiếm một mô hình
kinh doanh, một chiến lược phân phối và một nền tảng khách hàng.
Nhưng các công ty lớn hơn, ổn định hơn cũng không thể mặc định rằng các
mô hình của họ sẽ không thay đổi khi thị trường và công nghệ liên tục thay
đổi. Ngoài ra, các công ty lớn hơn thường gặp khó khăn trong việc chuyển
sự chú ý và nguồn lực khỏi dòng lợi nhuận của doanh nghiệp để khám phá
các thị trường và lĩnh vực mới – để rồi quá trễ để phá cách. (Kodak, hãng
mà tôi nhắc tới trong Chương 8, tận hưởng hơn 100 năm thành công trước
khi để lỡ chuyến tàu ảnh kỹ thuật số và tuyên bố phá sản vào năm 2012.)
Phát triển khách hàng, bằng việc tập trung vào học hỏi từ những phát hiện
nhỏ và tìm cách xác nhận, có thể thúc đẩy sự đổi mới nội bộ. Chẳng hạn như
Intuit, hãng đã ra mắt nhiều sản phẩm nhờ sử dụng phát triển khách hàng –
bao gồm SnapTax và Fasal. General Electric cũng đang sử dụng những
nguyên tắc tinh gọn. Toyota, Sở Giáo dục New York và chương trình nghiên
cứu sinh đổi mới của Tổng thống ở Nhà Trắng cũng vậy.
Phần lớn nội dung trong cuốn sách này có thể áp dụng với độc giả làm việc
tại các công ty khởi nghiệp giai đoạn đầu, các công ty lớn vững mạnh, và bất
cứ công ty nào thuộc khoảng giữa. Khi một mục nào đó hữu ích cho một bộ
phận độc giả cụ thể nào hơn, tôi sẽ ghi chú rõ.
Phát triển khách hàng không phải là phát triển sản phẩm
Phát triển sản phẩm trả lời cho câu hỏi “Khi nào (và những gì) họ có thể
mua?”
Phát triển khách hàng trả lời cho câu hỏi “Liệu họ có mua nó?”
Phát triển sản phẩm là quá trình xây dựng một sản phẩm hay dịch vụ mới, và
(hy vọng) đưa nó ra thị trường. Bắt đầu với một nội dung, xác định các yêu
