trước đó, và bây giờ có một kế hoạch hiệu quả và thi hành việc dỡ bỏ chính
tổ chức và công việc của anh ta. Anh ta được cho một cơ hội để khởi động
một tổ chức mới với một nhiệm vụ khác, một thử thách lớn hơn, và anh ta
đã thành công.
Albert Yu: Chính sách di chuyển mọi người từ nơi này đến nơi khác là
một chính sách tốt, vì khi con người đạt được một số thành công nào đó
trong nhiệm vụ mới, họ sẽ tự tin hơn. Quy trình chuyển đổi liên tục trở nên
dễ dàng hơn chúng tôi tưởng tượng lúc đầu. Có một vấn đề tâm lý khi di
chuyển từ cảm giác hài lòng của một dự án được hoàn tất đến cảm giác
không chắn chắn của một cái mới. Nhưng nếu người ta thực sự tin tưởng
vào tương lai, họ sẽ có thể bước tiếp về phía trước.
Dennis Carter: Điều bất lợi là có một số người xem môi trường này
như một thứ hỗn độn, không có cấu trúc vững chắc để họ có thể dựa vào.
Họ có thể thích những gì họ làm trên thực tế, nhưng họ không hiểu vai trò
của mình trong cả hệ thống, và chuyện này thậm chí cũng xảy ra với một
vài nhà quản lý. Tất nhiên vai trò là một cái gì đó không rõ ràng, nhưng
chúng ta có cảm giác là định nghĩa một cách rõ ràng vai trò sẽ dẫn đến một
tổ chức cứng nhắc và không linh động. Một số người thoải mái với điều đó
và một số thì không. Nhưng ngược lại nhiệm vụ thì không thể mập mờ
được. Bạn biết chính xác mục tiêu của chương trình hay dự án được giao là
gì. Những người có thể sống chung với việc không chắc chắn về một điều
gì đó và không bao giờ nghi ngờ về mục tiêu sau cùng của mình thì rất phù
hợp ở Intel.
Kirby Dyess: Chúng tôi không chống lại việc giáng chức ở Intel. Rất
nhiều lần những quản lý hay nhân viên rơi vào những tình thế cực kì khó
khăn. Chúng tôi phải đối mặt với việc hoạt động kém hiệu quả. Lời thông
báo không phải là “Được, mời anh ra ngoài.”. Thay vào đó chúng tôi quyết
định rằng, nếu một người quản lý đã thể hiện tốt ở một vị trí khác nhưng lại
không làm tốt trong vị trí mới thì chúng tôi sẽ hạ một bậc của anh ta. Và
như vậy có nghĩa là anh ta sẽ phải báo cáo cho người đã từng báo cáo cho
anh ta.
