hoạch thường thuyết phục các giám đốc tài chính trong các dự án mà sẽ bị
phản đối nếu làm khác đi vì mang lại quá ít lợi nhuận so với chi phí.
American Express đã rơi vào tình trạng này trong những năm 80;
chương trình Genesis 1 tỉ USD của nó là một nỗ lực đầy tham vọng để nâng
cao hiệu quả hoạt động nhờ vào công nghệ thông tin. Theo như kể lại,
AmEx đã lưu trữ một lượng lớn thông tin trên các mẫu bán hàng của các
nhân viên. Nó muốn có được những công nghệ thông tin tiên tiến nhất.
Nhưng nỗ lực đó bị xao lãng bởi nhiều mối lo cấp bách hơn, đặc biệt là sự
nhạy cảm của các khách hàng thương gia và người tiêu dùng đối với việc
tăng giá. Việc đầu tư lớn về hiệu quả này cuối cùng chỉ làm tăng thêm cơ
cấu chi phí của AmEx.
Nguy cơ: Tài sản trở thành tiêu sản (nợ)
Các nhà dẫn đầu thị trường có thể dễ dàng tốn quá nhiều thời gian để
tìm ra cách sử dụng tốt hơn các tài sản không còn thích hợp. Tại American
Express, bộ phận công nghệ cao SABRE đã nghiên cứu việc tổ chức hợp lý
các thủ tục hoạt động, hệ thống hóa việc đặt vé, cung cấp nhiên liệu cho
máy
bay. Nhưng các tài sản chủ yếu của American như là máy bay, lối ra
vào sân bay, cơ sở hạ tầng quan trọng thì vẫn không được cải tiến.
Các trung tâm lớn của American đặt tại Dallas/Ft. Worth và Chicago’s
O’Hare có chi phí cao hơn so với Southwest tại các sân bay nhỏ hơn tại
cùng thành phố (Love Field và Midway). Các máy bay của American có
nhiều nhãn hiệu và mẫu mã. Đó là loại đa dạng làm tăng thêm sự rắc rối,
không đem lại hiệu quả. Và hệ thống SABRE là một tài sản tốn nhiều chi
phí, thu hút nhiều đầu tư lớn hằng năm để bảo quản. American Airlines đã
có những loại tài sản thích hợp để thiết lập mô hình hoạt động cho việc
kinh doanh hàng không trong nước, nhưng chúng không phải là những tài
sản thích hợp cho mô hình hoạt động hiệu quả cao của Southwest. Cơ cấu
