buồn nói một lời cảm ơn. Lần sau, khi bạn yêu cầu anh ta ở lại,
anh ta sẽ ít muốn làm điều đó hơn bởi vì cảm thấy không được
đánh giá cao.
Nguyên tắc này cũng áp dụng để điều chỉnh những hành vi có
vấn đề. Hãy tưởng tượng bạn có một nhân viên chuyên đi làm trễ.
Để thảo luận về tác động của việc đi làm trễ với các thành viên
khác trong nhóm, bạn quyết định nói chuyện với cô ấy và giải
thích rằng việc đó không phù hợp với văn hóa và các giá trị của tổ
chức, đồng thời nói rõ bạn mong đợi cô ấy sẽ đi làm đúng giờ. Vài
ngày sau đó, người nhân viên đi làm đúng giờ và bạn không nói gì
cả. Do không được khen vì đi làm đúng giờ, người nhân viên có
khả năng sẽ lặp lại thói quen đi trễ như trước kia. Khi nào người
quản lý có khả năng sẽ lên tiếng nhất? Đúng vậy, đó là lần kế tiếp
cô ấy đi trễ! Đây là điều bạn cần biết: bạn sẽ không bao giờ có được
những hành vi bạn mong muốn nếu tập trung vào những hành vi
bạn không mong muốn. Ví dụ, bạn sẽ không có được những
thành viên chủ động nếu tập trung vào sự thiếu chủ động của họ.
Việc tập trung mãi vào những hành vi có vấn đề được gọi là “cằn
nhằn” và điều này vừa gây bực bội, vừa không hiệu quả. Để thay
đổi một hành vi về cơ bản, bạn phải sử dụng biện pháp củng cố
tích cực và tập trung vào những hành vi mà bạn muốn chứ không
phải hành vi mà bạn không muốn. Ở cuối chương này, tôi sẽ mô
tả chi tiết để làm điều đó như thế nào.
Các nhân viên đến với chúng ta trong trạng thái sẵn sàng gắn kết.
Chính hành vi và quyết định của các nhà quản lý và những người
lãnh đạo tổ chức sẽ dẫn đến việc ngay cả những nhân viên tốt
nhất cũng có thể trở nên thiếu gắn kết theo thời gian. Mặc dù tốc
độ thiếu gắn kết có thể xảy ra rất nhanh, nhưng theo kinh
nghiệm cá nhân mà tôi chia sẻ ở trên, sự suy giảm thường diễn ra
từ từ và là kết quả do những người quản lý thất bại trong việc
công nhận đóng góp của nhân viên theo thời gian. Các nhân viên
này cảm thấy bị coi thường và thiếu tôn trọng. Bạn đã bao giờ làm
việc cho một người chủ mà rất hiếm khi, hoặc không bao giờ công
nhận những nỗ lực của mình chưa? Dưới đây là một ví dụ minh
họa cho cái giá phải trả khi thất bại trong việc công nhận nhân
viên.
95
