175
Hội thảo Khoa học Quốc tế
...
lược chính thức đòi hỏi một quá trình rõ ràng để xác định các mục tiêu dài hạn của công ty, các thủ
tục để tạo ra và đánh giá các chiến lược thay thế và một hệ thống giám sát kết quả của kế hoạch khi
triển khai (Armstrong, 1982). Hoạch định chiến lược liên quan đến thiết lập mục tiêu dài hạn của tổ
chức, phát triển và triển khai các kế hoạch, phân bổ hoặc chuyển hướng các nguồn lực cần thiết để
thực hiện các mục tiêu này (Stonehouse & Pemberton, 2002, được trích trong Wang et al., 2007).
Về thực tế, hoạch định chiến lược là đề cập đến lợi thế cạnh tranh (Wang et al., 2007). Thuật ngữ
hoạch định chiến lược và quản trị chiến lược tương đồng nhau, quản trị chiến lược thường dùng
trong học thuật, còn hoạch định chiến lược thường được sử dụng trong thế giới kinh doanh (David,
2011).
Quá trình hoạch định chính chiến lược chính thức của được mô tả qua 4 bước (Armstrong,
1982). Trong mỗi bước này, điều điều quan trọng là phải sử dụng một quy trình có hệ thống để đạt
được cam kết của những người sẽ bị ảnh hưởng bởi kế hoạch.
Nguồn: Armstrong, 1982, trang 2
Hình 1: Quy trình hoạch định chiến lược chính thức
•
Cụ thể hóa mục tiêu
Việc xác định các mục tiêu từ lâu đã được coi là một khía cạnh chính trong lập kế hoạch chính
thức. Các mục tiêu phải được viết rõ ràng. Các mục tiêu nên bắt đầu với mục tiêu cuối cùng của
tổ chức, sau đó nên được chuyển thành các mục tiêu đo lường cụ thể. Ngoài ra, các mục tiêu cần
được thử thách.
•
Tạo ra các chiến lược
Hoạch định chính thức yêu cầu tạo ra các chiến lược có thể thay thế. Các chiến lược này phải
được viết đủ chi tiết để cho phép đánh giá rõ ràng (bước tiếp theo). Hai hướng dẫn thường được đề
nghị cho việc phát triển các chiến lược. Thứ nhất, cần cố gắng để đưa ra các chiến lược toàn diện;
đó là, kế hoạch nên xem xét tất cả các yếu tố quan trọng. Hướng dẫn thứ hai đó là kế hoạch gồm
các nguồn lực mềm, đó là thời gian bổ sung, tiền, thiết bị nên được dữ trữ. Điều này thừa nhận sự
không chắc chắn và bổ sung thêm tính linh hoạt cho kế hoạch.
Các chiến lược thay thế có thể cải thiện khả năng thích ứng của tổ chức theo hai cách. Thứ nhất,
bằng cách kiểm tra một cách rõ ràng các lựa chọn thay thế, rất có thể tổ chức sẽ tìm ra các phương
án khác tốt hơn so với thủ tục hiện tại. Thứ hai, tổ chức có thể gặp phải những thay đổi về môi
trường; nếu kế hoạch thay thế (dự phòng) đã được chuẩn bị cho những thay đổi này, tổ chức có thể
phản ứng một cách có hệ thống.
•
Đánh giá các chiến lược thay thế
Lập kế hoạch chính thức đòi hỏi một quy trình có hệ thống để đánh giá các phương án khác
Tìm kiếm cam kết
Cụ thể hóa mục tiêu
Tạo ra các chiến lược
Đánh giá các chiến lược
Giám sát kết quả2
nhau. Đầu tiên, các phương án thay thế phải được sàng lọc để đảm bảo rằng chúng không vi phạm
bất kỳ ràng buộc nào. Các chiến lược khả thi sau đó sẽ được đánh giá đối với từng mục tiêu được
liệt kê. Các thủ tục khác nhau có thể được sử dụng ở đây, chẳng hạn như danh sách kiểm tra, kỹ
thuật Delphi (với các chuyên gia nội bộ) hoặc “người bênh vực ác quỷ” (nơi mà một người có vai
trò thách thức chiến lược đề xuất).
•
Đánh giá các kết quả
Kế hoạch nên cung cấp phản hồi rõ ràng trong khoảng thời gian cho trước. Để cho phép hành
động khắc phục, cần theo dõi những điều sau: (1) thay đổi môi trường; (2) thay đổi về năng lực của
tổ chức và của đối thủ cạnh tranh (điểm mạnh và điểm yếu); (3) các hành động của tổ chức; (4) các
hành động của đối thủ cạnh tranh; (5) kết quả.
Việc theo dõi kết quả phải liên quan đến các mục tiêu của từng bên liên quan. So sánh giữa kết
quả và mục tiêu có thể cung cấp cơ sở cho hành động. Hệ thống giám sát cần phải có các tiêu chuẩn
rõ ràng để công ty có thể xác định liệu các chiến lược có đạt được kết quả mong muốn hay không.
•
Tìm kiếm cam kết
Lập kế hoạch chính thức yêu cầu một thủ tục rõ ràng để đạt được cam kết đối với kế hoạch.
Cam kết với các mục tiêu dự kiến sẽ cao hơn nếu các bên tham gia khác nhau tham gia vào quá
trình thiết lập mục tiêu. Tham gia vào việc tạo ra và đánh giá các chiến lược thay thế thường hữu
ích trong việc đạt được cam kết cho một kế hoạch.
Để duy trì cam kết với kế hoạch này, rất hữu ích để phát triển một hệ thống giám sát cung cấp
phản hồi có liên quan và chính xác. Phản hồi này cần được cung cấp kịp thời với các kỳ báo cáo
cố định. Nên thông báo cho tất cả các bên liên quan chính để họ có thể thấy lợi ích của họ bị ảnh
hưởng như thế nào.
1.1. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp phân tích tổng hợp được tác giả sử dụng để thu thập, phân loại, đánh giá thông
tin kết quả nghiên cứu về hoạch định chiến lược trong DNNVV từ các bài báo được đăng trên các
tạp chí quốc tế uy tín. Trên cơ sở dữ liệu này, tác giả đánh giá tổng hợp và đưa ra các nhận định về
mối quan hệ giữa hoạch định chiến lược và sự thành công của các DNNVV.
3. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
Một số nghiên cứu cho thấy tỷ lệ sống sót của doanh nghiệp nhỏ sử dụng kỹ thuật hoạch định
chiến lược cao hơn các doanh nghiệp không hoạch định (Sexton & Van Auken, 1982; Capon et al.,
1994). Điều này đặc biệt đúng với các doanh nghiệp khởi nghiệp (Castrogiovanni, 1996; Delmar
& Shane, 2003).
Hầu hết các nghiên cứu thực nghiệm cho thấy rằng hoạch định chiến lược có đóng góp đáng
kể đối với sự thành công của DNNVV (Kraus et al., 2008). Một trong những khảo lượt nghiên cứu
đầu tiên về mối quan hệ giữa hoạch định chiến lược và sự thành công tài chính, Amstrong (1982)
kiểm tra tác động hiệu quả kinh doanh của hoạch định kinh doanh có hệ thống, ví dụ như có mục
tiêu, đưa ra các chiến lược, đánh giá chiến lược, giám sát quá trình và cam kết đối với quá trình, và
tác giả kết luận rằng hoạch định có tác động tích cực lên sự thành công của doanh nghiệp.
Miller và Cardinal đã kiểm tra thực nghiệm bằng cách sử dụng dữ liệu phân tích tổng hợp từ
26 bài báo được công bố trước đó, nghiên cứu cho thấy rằng hoạch định chiến lược có ảnh hưởng
tích cực tới hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp và những kết luận trong các nghiên cứu trước
đây về không có mối quan hệ rõ ràng giữa hoạch định chiến lược và hiệu quả kinh doanh chủ yếu là
do yếu tố phương pháp nghiên cứu chưa phù hợp (Miller & Cardinal, 1994). Một nghiên cứu khác
