cạnh tranh đang phàn nàn rằng lý do chúng ta không bán là vì sản phẩm của đối thủ
cạnh tranh có những đặc điểm mà sản phẩm của chúng ta không có. Điều này lại
khuấy động một loạt các phát triển và các phiên bản sản phẩm. Khi việc giành được
sự chấp thuận của khách hàng không mang lại thành công nữa, thì sẽ không còn gì để
đổ tại ngoài bộ phận tiếp thị, bộ phận rõ ràng đã thất bại trong việc thể hiện những
chào hàng mới này theo đúng cách.
Tình thế khó khăn ở đây là để bộ phận R&D tham gia vào quá trình tiếp thị, tạo nên
sự nhất trí chức năng chéo về nơi mà chúng ta đang đứng trong chu kỳ sống và các ưu
tiên cần có. Vì các kỹ sư rất chuyên nghiệp trong việc phân tích hệ thống, nếu cơ hội
thị trường được trình bày trong một văn cảnh hệ thống, và đó là mục tiêu của các mô
hình này, nỗ lực chức năng chéo này có thể sẽ rất hiệu quả.
• Tiếp thị siêu cạnh tranh
Các tổ chức tiếp thị cũng có thể là siêu cạnh tranh trong phương pháp tiếp cận đối tác
và đồng minh của họ, trong phân phối, định giá hoặc định vị. Hành vi không có chức
năng này luôn có một vài phiên bản của việc “tôi trước” thành “chỉ có tôi”. Nó sẽ chỉ
ra rằng các thương lượng về giá và lợi nhuận thường thất bại vì một hoặc hai đối tác
không thể tồn tại với những gì được mời chào. Con người gọi điều này là chơi bóng
chày.
Tuy nhiên thị trường hệ thống mở sẽ trừng phạt loại hành vi này vì khi có một đối tác
hoặc đồng minh cần thiết rút lui, nhà cung cấp tự coi mình là trung tâm không thể
thay thế cho họ thông qua hội nhập theo chiều dọc trong công ty của chính họ. Thay
vì thế thị trường kiên quyết được phép có các lựa chọn tốt nhất và sẽ truất quyền của
những thay thế độc quyền. Nhà cung cấp này có thể tìm kiếm một đối tác khác và nếu
rút ra được kinh nghiệm thì tất cả sẽ được tha thứ. Nhưng nếu vẫn còn siêu cạnh
tranh, thị trường sẽ chủ ý biệt lập nhà cung cấp đó, cho dù họ là con khỉ đột.
Hãy nhớ lại một số ví dụ đã được đề cập đến trong cuốn sách này về những công ty cố
gắng kiểm soát cơn bão – Sony với Betamax, IBM với MicroChannel, Adobe với
Level 3 PostScript. Trong mọi trường hợp thị trường đều biệt lập những nhà cung cấp
này là cuối cùng trục xuất họ hoặc buộc họ phải rút lui. Đây là những sai lầm vô cùng
tốn kém và hoàn toàn là do tiếp thị siêu cạnh tranh gây ra.
Kết luận
Vấn đề lợi thế cạnh tranh giành được rất nhiều chú ý từ đội ngũ quản lý và rất khó
