trong thị trường mới tiếp theo và do đó đã đầu tư không đầy đủ vào cuộc tấn công của
mình vào phân khúc đó. Điều này có ảnh hưởng đến việc tạo ra nhu cầu cho loại giải
pháp mới nhưng không hoàn thiện, đồng nghĩa với việc tạo ra thị trường cho một đối
thủ cạnh tranh khác.
Thường là các đối thủ cạnh tranh này không có manh mối như chúng ta và công ty có
thể tránh được sai lầm này. Thực sự thì một công ty thậm chí có thể đánh bật được các
đối thủ cạnh tranh ra khỏi vị trí của họ để kiểm soát vấn đề này, bằng cách đó cho
phép bạn tự mở rộng nguồn lực của mình ra nhiều phân khúc hơn, gia tăng khả năng
sẽ bị tổn thương nhưng cũng gia tăng lãnh địa thâu tóm được nếu không ai đuổi kịp
bạn trong thời gian đó. Nhưng điểm chính cần phải nắm bắt được ở đây là bạn đang
có một nguy cơ nghiêm trọng, và bạn không nên thực hiện điều đó quá nhẹ nhàng
hoặc quan trọng hơn đừng thờ ơ.
Con đường an toàn – nếu có điều đó xảy ra trong kinh doanh – là đầu tư dư thừa khi
xâm nhập bất kỳ phân khúc mới nào, tìm cách tăng khả năng dẫn đầu thị trường của
bạn, và sau đó chuyển hướng nguồn lực khi đã đạt được vị trí. Thử thách ở đây là phải
có được một sản phẩm đầy đủ được thiết kế một cách xuất sắc để bạn có thể đáp ứng
được nhu cầu mới được tạo ra mà không phải tự ràng buộc mình vào những cam kết
làm theo yêu cầu của khách hàng không ngừng. Đó là cách duy nhất để cho nguồn lực
không bị phân bổ lại.
Do đó, một trong những tiêu chuẩn then chốt cần sử dụng khi lựa chọn phân khúc
mục tiêu trong sân chơi bóng gỗ là, phân khúc đó có đủ nhỏ - không đủ lớn – để
phục vụ mục tiêu chiến lược của chúng ta không? Nếu câu trả lời là không thì không
có nghĩa là bạn không nên bán hàng cho những khách hàng này. Điều đó chỉ có nghĩa
là bạn không thể giành được vị trí dẫn đầu trong thị trường. Thay vì thế, những khách
hàng này nên được đối xử như một cơ hội để tăng doanh thu chứ không phải bàn đạp
để hướng tới vị trị dẫn đầu thị trường.
Nguyên tắc thứ hai
Một nguyên tắc khác trong chiến lược sân chơi bóng gỗ là tập trung các nỗ lực phát
triển thị trường vào cộng đồng những người sử dụng cuối cùng chứ không phải cộng
đồng các kỹ thuật viên. Cụ thể là bạn muốn giành được sự ủng hộ của những người
mua hàng kinh tế, nhà quản trị hoặc quản lý trong tổ chức những người sử dụng cuối
cùng, những người có trách nhiệm về lỗ và lãi cho những chức năng mà sản phẩm của
bạn phục vụ. Ngược lại, bạn không nên trông đợi sẽ có được sự tài trợ chủ yếu từ
những chuyên gia IT, đặc biệt là các giám đốc IT, những người chịu trách nhiệm về sự
