khỏe chiến lược lâu dài của tổ chức. Ví dụ, xem Robert S. Kaplan and David
P. Norton, The Strategy-Focused Organization (Boston: Harvard Business
School Press, 2001).
10. Khi khẳng định rằng nhà quản lý cần để lý thuyết chỉ dẫn hành động của
họ và đừng chờ tới khi dữ liệu thuyết phục xuất hiện, chúng tôi chắc chắn hy
vọng rằng độc giả không diễn giải rằng chúng tôi đang khuyên nhà quản lý
“đâm đầu vào tường”. Đánh giá chi tiết hoạt động sản xuất của những doanh
nghiệp có danh tiếng, và đưa ra quyết định dựa trên những số liệu đó quan
trọng với dịch chuyển lợi nhuận đi lên quỹ đạo bền vững. Khi tham gia vào
kế hoạch dựa trên phát hiện cho các dự án kinh doanh phá vỡ mới, việc mô
hình tài chính hoá các kết quả theo quy ước có thể giúp người lập kế hoạch
hiểu giả định nào là quan trọng nhất. Những quyết định tác động bởi lý
thuyết trong trường hợp của chúng tôi bắt nguồn từ niềm tin rằng lý thuyết
vững chắc có thể giúp nhà lãnh đạo gắn ý nghĩa chiến lược cho những con số
mà bình thường sẽ bỏ lửng.
11. Như đã khám phá trong chương 6, chúng tôi hy vọng rằng giáo dục quản
lý tại chỗ, một phá vỡ thị trường mới, sẽ là ngành công nghiệp đơn thể riêng
rẽ nơi khả năng tạo lợi nhuận hấp dẫn khó có khả năng nằm trong việc thiết
kế và hệ thống các khóa học. Tuy vậy hầu hết các trường kinh doanh đều
đang cố gắng cạnh tranh trong thị trường này bằng cách thiết kế và phân
phối các khóa học giáo dục lãnh đạo cho các tập đoàn lớn. Theo quan điểm
của chúng tôi, các trường kinh doanh cần bổ sung rất nhiều lý thuyết. Thay
vì chỉ đưa ra các tình huống và bài viết, chiến lược tốt hơn cho họ là tạo ra
các môđun giáo trình giá trị gia tăng cho phép hàng chục nghìn nhà đào tạo
tập hợp được nội dung đào tạo thuyết phục giúp nhân viên hiểu được điều họ
cần học, học khi nào và ở đâu. Các nhà đào tạo này cũng cần biết cách giảng
dạy thật thuyết phục và hấp dẫn khiến không một học viên nào muốn quay
lại học trường kinh doanh nữa. Nếu lịch sử là kim chỉ nam, nếu đơn vị xuất
bản của các trường kinh doanh làm được điều này, thì họ sẽ có tác động rộng
hơn và thu được nhiều lợi nhuận hơn nhiều so với những tổ chức giảng dạy
tại nhà trường.
12. Có rất nhiều tài liệu đánh giá năng lực của các hoạt động thâu tóm và sáp
nhập, và điều ngạc nhiên là chúng rất tối nghĩa. Nhiều nghiên cứu đã tiết lộ
rằng nhiều, và có thể hầu hết, các thương vụ sáp nhập đều phá hỏng giá trị
của công ty bị thôn tính; ví dụ xem Michael Porter “From Competitive
Advantage to Competitive Strategy,” Harvard Business Review 65, no. 3
(1987), 43–59, and J. B. Young, “A Conclusive Investigation into the
Causative Elements of Failure in Acquisitions and Mergers,” in Handbook of
Mergers, Acquisitions, and Buyouts, ed. S. J. Lee and R. D. Colman
(Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1981), 605–628. Trong điều kiện tốt
nhất, người thắng cuộc duy nhất có vẻ là những người bán; ví dụ xem G. A.
189
