Jarrell, J. A. Brickley, and J. M. Netter, “The Market for Corporate Control:
The Empirical Evidence Since 1980,” Journal of Economic Perspectives 2
(1988): 21–48, and M. C. Jensen and R. S. Ruback, “The Market for
Corporate Control: The Scientific Evidence,” Journal of Financial
Economics 11 (1983): 5–50. Ngay cả khi những mục tiêu thôn tính được
“tuyển chọn” từ quan điểm chiến lược thong thường thì vẫn có bằng chứng
quan trọng chỉ ra rằng những khó khăn trong thực hiện có thể làm trật bánh
nhận thức bất cứ thứ gì được coi là lợi ích; ví dụ xem Anthony B. Buono and
James L. Bowditch, The Human Side of Mergers and Acquisitions:
Managing Collisions Between People, Cultures, and Organizations (San
Francisco: Jossey-Bass, 1988), and D. J. Ravenscraft and F. M., “The
Profitabiliy of Mergers,” International Journal of Industrial Organization 7
(1989): 101–116.
13. Chúng tôi muốn nhấn mạnh rằng thông điệp của chúng tôi không phải là
sự thôn tính có thể giải quyết vấn đề tăng trưởng của công ty. Như chúng tôi
đã lưu ý, ngay cả một vụ thôn tín các doanh nghiệp trưởng thành thành công
cũng không thay đổi được quỹ đạo tăng trưởng của một tập đoàn – nó chỉ đặt
doanh thu tập đoàn ở vị trí cao hơn nhưng bằng phẳng hơn. Vào cuối những
năm 1990, Cisco theo đuổi một chiến lược thôn tính rất khác với những gì
chúng tôi đã mô tả ở việc kinh doanh MDD của J&J. Bộ định tuyến chuyển
dữ liệu của Cisco đã tạo ra làn sóng phá vỡ đối đầu với Lucent và Nortel,
những công ty sản xuất thiết bị chuyển mạch cho ngành điện thoại. Hầu hết
các vụ thôn tính của Cisco đều là bền vững đối với mô hình kinh doanh và vị
trí trên thị trường của họ, theo nghĩa chúng giúp công ty dịch chuyển lên thị
trường cao cấp tốt hơn và nhanh hơn. Chúng không làm nên nền tảng cho
những dự án kinh doanh tăng trưởng phá vỡ mới.
14. Đây là một trong những kết luận trong sách mới của giáo sư Donald N.
Sull, Revival of the Fittest (Boston: Harvard Business School Press, 2003).
15. Thực ra, chúng tôi lo ngại rằng đây chính là nguyên nhân khiến các nhà
lãnh đạo cấp cao của Hewlett-Packard kết hợp các bộ phận kinh doanh của
công ty thành một số tổ chức khổng lồ. Rõ ràng là cách tổ chức lại này giúp
giảm chi phí. Nhưng theo quan điểm của chúng tôi, nó chỉ làm cuộc chiến
của công ty với các giá trị vào thời điểm mà khởi động lại tăng trưởng là rất
quan trọng trở nên tệ hơn. Cùng lúc đó – và đây là lý do tại sao lý thuyết tốt
lại quan trọng đến vậy – sự “nhỏ bé” đối đầu với “sự lớn mạnh” không phải
là cách phân loại thích hợp khi nghĩ về những lợi ích của những vụ sáp nhập
này hoặc lợi thế của sự nhỏ bé do chia cắt tổ chức hoặc tách rời. Sự hợp nhất
có thể giúp tiết kiệm chi phí, nhưng như chúng tôi đã chỉ ra trong chương
này, nó có thể làm hỏng giá trị cần có để theo đuổi các cơ hội phá vỡ tiềm
năng. Các tổ chức nhỏ hơn – hay các tổ chức lớn bị tách ra thành chuỗi
những tổ chức nhỏ hơn – có thể dễ dàng hơn khi giải quyết thử thách thâu
190
