hiện tương đối của họ sẽ quyết định thành công. Sahlman ghi chú rằng một
khi một cuộc đua như thế đã bắt đầu, các quỹ mạo hiểm không có lựa chọn
nào ngoài việc tham gia vào hành vi đó nếu họ muốn tham gia vào danh mục
đầu tư. Sahlman quan sát thấy giữa những năm 1980 và đầu những năm
1990 – khoảng thời gian theo sau những bong bóng đầu tư đầu tiên – tiền lãi
cho đầu tư mạo hiểm là con số không. Chúng ta đã nhìn thấy sự suy giảm
tương tự trong lãi mạo hiểm trong những năm tiếp theo cuộc khủng hoảng
dotcom và truyền thông cuối những năm 1990.
23. Những khoản đầu tư thiếu kiên nhẫn với lợi nhuận và tăng trưởng rất
thích hợp với những giai đoạn sau của bước 1 của vòng xoáy, khi công ty
cần tập trung vào một chiến lược thắng lợi đã trở nên rõ ràng. Thú vị là Bain
Capital, một trong những doanh nghiệp đầu tư thành công nhất trong suốt
thập kỷ qua, đã thực hiện cuộc chuyển đổi rất hiệu quả. Ban đầu, Bain đầu tư
vào những dự án khá nhỏ. Ví dụ như họ cung cấp vốn ban đầu cho Staples,
cửa hàng văn phòng phẩm. Họ đã quá thành công với quỹ đầu tiên đến nỗi
các nhà đầu tư chỉ đơn giản là đổ thật nhiều tiền vào các quỹ tiếp theo, trong
mức Bain cho phép. Điều nãy có nghĩa là giá trị của công ty thay đổi, và họ
không thể ưu tiên các dự án đầu tư nhỏ được nữa. Tuy nhiên, đối lập với
hành vi của quỹ mạo hiểm trong bong bóng, Bain ngừng các dự án đầu tư ở
giai đoạn sớm khi họ lớn mạnh hơn. Họ trở thành nhà đầu tư vốn cổ phần ở
giai đoạn sau, và tiếp tục hoạt động xuất sắc. Theo cách nói của mô hình xây
dựng lý thuyết mà chúng tôi trình bày trong phần giới thiệu, khi những quỹ
đầu tư này tăng trưởng, họ sẽ ở trong những tình huống khác. Những chiến
lược dẫn đến thành công trong tình huống này có thể dẫn đến thảm họa ở
tình huống khác. Bain Capital thay đổi chiến lược khi tình huống thay đổi.
Nhiều quỹ đầu tư mạo hiểm đã không làm vậy.
1. Trong chương này chúng tôi sử dụng cụm từ nhà điều hành cấp cao để chỉ
những người ở các vị trí như Chủ tịch hội đồng, Phó Chủ tịch, Giám đốc
điều hành, và Chủ tịch. Điều hành cấp cao, những người có thể thực hiện tốt
vai trò lãnh đạo mà chúng tôi mô tả trong chương này cần phải có sức mạnh
và sự tự tin để tuyên bố rằng những quy tắc nhất định nào của công ty phải
tuân theo, trong trường hợp dự án kinh doanh tăng trưởng đang gặp phải.
2. Như đã đề cập trong Chương 8, Sony là ví dụ duy nhất mà chúng ta biết
về một nhà phá vỡ định kỳ, đã tạo ra một chuỗi phá vỡ gồm hàng chục dự án
kinh doanh có tốc độ tăng trưởng mới giữa năm 1950 và 1982. Hewlett-
Packard đã làm điều này ít nhất hai lần, khi họ ra mắt máy tính dựa trên vi
xử lý và máy in phun. Gần đây, chúng tôi nhận thấy rằng Intuit đang tích cực
tìm kiếm để tạo ra dự án kinh doanh có tốc độ tăng trưởng mới thông qua các
biện pháp mang tính phá vỡ. Nhưng đối với đại đa số các công ty, phá vỡ là
một sự kiện chỉ diễn ra một lần.
3. Một lần nữa, chúng tôi mong độc giả tham khảo Strategy is Destiny của
192
