Robert Burgelman; ghi chép cực kỳ sâu sắc về chất lượng trước và sau các
quyết định chiến lược có ảnh hưởng lớn đã được phân phối qua các lớp quản
lý tại công ty Intel.
4. Những thói quen như “quản lý bằng cách đi quanh văn phòng”, được phổ
biến rộng rãi bởi Thomas Peters và Robert Waterman trong phương pháp
quản lý cổ điển của họ, In Search of Excellence (New York: Warner, 1982)
nhắm đến thách thức này. Hy vọng rằng bằng cách đi xung quanh, các nhà
quản lý cấp cao có thể cảm nhận được câu hỏi quan trọng là gì, để họ yêu
cầu thông tin cần thiết để đưa ra quyết định đúng đắn.
5. Một số người khẳng định rằng những nhà điều hành cao cấp vẫn cần phải
tham gia trong các quyết định về những chi phí lớn vì trách nhiệm được ủy
thác của họ không cho phép chi tiêu nhiều hơn mức công ty phải chi tiêu.
6. Minh họa này tóm tắt một tình huống giáo dục bởi Clayton Christensen và
Rebecca Voorheis, Managing Innovation at Nypro, Inc. (A),” Case 9-696-
061 (Boston: Harvard Business School, 1995) và “Managing Innovation at
Nypro, Inc. (B),” Case 9-697-057 (Boston: Harvard Business School, 1996).
7. Để giải thích điều này, chúng tôi đang sử dụng ngôn ngữ của mô hình của
mình. Lankton không biết về nghiên cứu của chúng tôi và do đó hành động
nhờ trực giác của mình, không phải nhờ lời khuyên của chúng tôi. Tuy nhiên
trực giác của ông nhất quán một cách tuyệt vời với cách chúng tôi sẽ xem xét
tình hình.
8. Thú vị là bất chấp thực tế là công ty đã bỏ lỡ (cho đến nay) cơ hội để nắm
bắt làn sóng tăng trưởng phá vỡ trong việc sản xuất đa dạng, số lượng thấp
trên mỗi mô hình, công ty đã làm rất tốt. Họ đã theo mô hình nêu trong
chương 6, lấn dần về phía trước từ cuối lên, tích hợp sản xuất thành phần vào
lắp ráp từng cụm phụ thuộc lẫn nhau về công nghệ và thậm chí lắp ráp sản
phẩm cuối cùng. Công ty tăng lợi nhuận gấp ba lần doanh thu tới gần 1 tỷ
đô-la từ năm 1997 đến 2002 – một khoảng thời gian mà các đối thủ cạnh
tranh lớn thất bại.
9. Bản chất của phá vỡ của các công ty này được phân tích ở hình 2-4 và các
phụ lục chương 2.
10. Điều đáng chú ý là chúng tôi chưa nghiên cứu tỷ lệ thành công tương đối
của dự án được dẫn dắt bởi người sáng lập so với nhà quản lý dẫn đầu sáng
kiến đột phá. Tất cả những gì chúng tôi có thể nói trên cơ sở phân tích chúng
tôi đã thực hiện cho đến nay là tỷ lệ thành công tương đối của đột phá do
người sáng lập dẫn dắt là cao hơn so với quản lý. Chúng tôi chưa thể kết luận
chắc chắn về tỷ lệ thành công trung bình của bên nào cao hơn. Với lý do dễ
hiểu là thật khó mà lấy được dữ liệu về những nỗ lực kinh doanh sáng tạo bị
thất bại.
11. Clayton M. Christensen, Mark Johnson, and Darrell K. Rigby,
“Foundations for Growth: How to Identify and Build Disruptive New
193
