kiện ban đầu cần thiết là mấu chốt để các sự kiện tiếp theo xảy ra đúng như
mong muốn. Xem Arthur Stinchcombe, “Social Structure and
Organizations,” trong Handbook of Organizations, ed. James March
(Chicago: McNally, 1965), 142–193.
9. Clark Gilbert, “Pandesic—The Challenges of a New Business Venture,”
case 9-399-129 (Boston: Harvard Business School, 2000).
1. Chúng tôi chân thành cảm ơn các nhà nghiên cứu lỗi lạc đã phát hiện ra sự
tồn tại và vai trò của năng lực cốt lõi trong việc đưa ra những quyết định
trên. Những người này bao gồm C. K. Prahalad and Gary Hamel, “The Core
Competence of the Corporation,” Harvard Business Review, May–June
1990, 79–91; và Geoffrey Moore, Living on the Fault Line (New York:
HarperBusiness, 2002). Cần lưu ý rằng “năng lực cốt lõi” vốn là thuật ngữ
được C.K.Prahalad và Gary Hamel đặt ra trong bài viết chuyên đề của họ,
thực ra là một lời xin lỗi dành cho các công ty kinh doanh đa ngành. Họ
đang phát triển một cái nhìn về đa ngành dựa trên việc khai thác các khả
năng thiết lập, nói theo nghĩa rộng. Chúng tôi trình bày thành quả của họ như
một sự thống nhất với những hướng nghiên cứu và sự phát triển lý thuyết
đáng được tôn trọng mà khởi đầu là quyển sách ra đời năm 1959 The Theory
of the Growth of the Firm (New York: Wiley). Dòng suy nghĩ này có tác
động rất mạnh mẽ và hữu ích. Tuy nhiên, hiện nay thuật ngữ “năng lực cốt
lõi” đã trở nên đồng nghĩa với từ “tập trung”, nghĩa là những công ty tìm
cách khai thác thế mạnh cốt lõi của họ sẽ không đa dạng hóa – mặt khác, họ
tập trung kinh doanh vào những hoạt động mà họ làm đặc biệt tốt. Chúng tôi
cảm thấy chính cái “ý nghĩa trên thực tế” này là sai lầm.
2. IBM được cho là có khả năng công nghệ lớn hơn trong việc thiết kế và sản
xuất hệ điều hành và các mạch tích hợp so với Intel và Microsoft tại thời
điểm IBM đưa các công ty này vào hoạt động. Vì vậy, có lẽ sẽ chính xác hơn
nếu nói quyết định này dựa nhiều vào những gì là cốt lõi hơn là năng lực.
Phán đoán rằng IBM cần phải thuê ngoài dựa trên nhận thức đúng đắn của
các nhà quản lý liên doanh mới là họ cần phải có một cấu trúc với chi phí
thấp hơn để mang lại lợi nhuận chấp nhận được cho tập đoàn và phải phát
triển sản phẩm mới nhanh hơn nữa so với quy trình phát triển nội bộ đã vững
chắc của công ty, điều này đã được mài giũa trong một thế giới của những
sản phẩm tương thuộc phức tạp với chu trình phát triển dài hơn, có thể giải
quyết được.
3. Trong thập kỷ qua, đã có một sự nở rộ những nghiên cứu quan trọng về
các khái niệm này. Chúng tôi thấy những nghiên cứu sau đây là đặc biệt hữu
ích: Rebecca Henderson and Kim B. Clark, “Architectural Innovation: The
Reconfiguration of Existing Product Technologies and the Failure of
Established Firms,” Administrative Science Quarterly 35 (1990): 9–30; K.
Monteverde, “Technical Dialog as an Incentive for Vertical Integration in
217
