phần ấy đều có trình tự riêng mà nó phải vượt qua. Sự phức tạp của việc
phân tích chuỗi giá trị sản phẩm không thể tối giản một cách căn bản được.
Câu hỏi đặt ra là nên tập trung vào mức độ phức tạp nào.
2. Nghiên cứu này được xây dựng dựa trên mô hình năm yếu tố và đặc tính
giá trị của Giáo sư Michael Porter. Xem Michael Porter, Competitive
Strategy (New York: Free Press, 1980) và Competitive Advantage (New
York: The Free Press, 1985). Các nhà phân tích thường sử dụng mô hình
năm yếu tố của Porter để xác định các công ty nào trong một hệ thống giá trị
gia tăng có thể vận dụng tốt nhất cho lợi nhuận từ những công ty khác. Bằng
nhiều cách, mô hình của chúng tôi trong chương 5 và 6 cung cấp một cái
nhìn toàn diện của mô hình năm yếu tố, cho thấy rằng sức mạnh của các lực
lượng này không phải là bất biến theo thời gian.
3. Theo quan sát chung, khi bạn xem xét thời cực thịnh của hầu hết các công
ty lớn, có một khoảng thời gian mà các tính năng và độ tin cậy của sản phẩm
không đáp ứng được nhu cầu của phần đông khách hàng. Kết quả là, họ có
sản phẩm với cấu trúc độc quyền và sở hữu lợi thế chi phí cạnh tranh mạnh
mẽ. Hơn nữa, khi họ giới thiệu sản phẩm cải tiến mới, các sản phẩm này sẽ
duy trì một mức giá cao vì chức năng là chưa đủ tốt và các sản phẩm mới
dần đáp ứng đủ nhu cầu. Điều này có thể đúng với hệ thống điện thoại Bell,
xe tải Mack, máy ủi Caterpella, máy in Xerox, điện thoại di động Nokia và
Motorola, bộ vi xử lý Intel, hệ điều hành Microsoft, thiết bị định tuyến
Cisco, các dịch vụ tư vấn công nghệ thông tin và kinh doanh của EDS hay
IBM, trường Kinh doanh Harvard và nhiều công ty khác.
4. Trong các phân tích sau đây, chúng tôi sẽ sử dụng thuật ngữ hệ thống con,
có nghĩa là một dây chuyền thành phần và vật liệu cung cấp cho một phần bộ
phận cần thiết để lắp ghép thành sản phẩm hoàn thiện
5. Một lần nữa, chúng ta thấy mối liên kết với ý kiến của Giáo sư Michael
Porter rằng có hai chiến lược “chung chung”: sự khác biệt và chi phí thấp
(xem chương2, ghi chú 12). Mô hình của chúng tôi không mô tả các cơ chế
tạo nên chiến lược bền vững. Sự khác biệt bị phá hủy theo cơ chế dẫn đến
dây chuyền hóa và phi tích hợp. Chiến lược chi phí thấp chỉ khả thi khi và
chỉ khi các đối thủ cạnh tranh chi phí thấp không có đủ năng lực để cung cấp
những gì khách hàng cần trong một tầng thị trường. Giá được thiết lập tại các
giao điểm của đường cung và đường cầu – chính là chi phí bằng tiền mặt của
nhà sản xuất cận biên. Khi nhà sản xuất cận biên có chi phí cao hơn, thì
những nhà sản xuất chi phí thấp có thể thu được lợi nhuận hấp dẫn. Nhưng
khi các đối thủ cạnh tranh chi phí cao đã biến mất và toàn bộ nhu cầu thị
trường được cung cấp bởi nhà sản xuất chi phí thấp, thì sau đó một chiến
lược chi phí thấp sẽ trở thành chiến lược chi phí ngang bằng.
6. Không phải tất cả các thành phần hoặc hệ thống con trong một sản phẩm
đều góp phần tạo nên mức hiệu suất có giá trị đối với khách hàng. Những
224
