nhưng không phải tất cả, đã chứng minh nguyên tắc này). Ví dụ, chúng tôi
lưu ý chương này hai giai đoạn giá trị gia tăng có thể được đặt cạnh nhau,
như bộ nhớ DRAM có thể phù hợp trong lắp ghép máy tính cá nhân. Và có
những trường hợp nơi hai cấu trúc tương thuộc cần phải được tích hợp,
chẳng hạn như khi một doanh nghiệp lấy nguồn kế hoạch phần mềm từ các
công ty như SAP cần phải được đưa kèm vào quá trình kinh doanh độc lập.
Thực tế rằng cả hai mặt đều không thể lắp ghép và định dạng được đã làm
SAP triển khai thực hiện kế hoạch như được yêu cầu.
1. Một trong những nghiên cứu quan trọng nhất về chủ đề này được tóm tắt
trong Dorothy Leonard-Barton, “Core Capabilities and Core Rigidities: A
Paradox in Managing New Product Development,” Strategic Management
Journal 13 (1992): 111–125.
2. Các khái niệm trong chương này cố gắng xây dựng theo truyền thống của
sự hiểu biết đáng được tôn trọng về khả năng của các tổ chức, được biết đến
trong giới học thuật là “quan điểm dựa trên nguồn lực” (resource-based view
- RBV) của công ty. Truyền thống này coi các nguồn lực như tài sản của một
công ty và tìm cách giải thích sự khác biệt liên công ty trong hoạt động và
tăng trưởng dựa trên sự khác biệt trong bổ sung nguồn lực. Ví dụ như K. R.
Conner, “A Historical Comparison of Resource-Based Theory and Five
Schools of Thought Within IO Economics: Do We Have a New Theory of
the Firm?” Journal of Management 17, no. 1 (1991): 121–154. Các công
trình chuyên đề theo đề tài này là E. T. Penrose, The Theory of the Growth
of the Firm (London: Basil Blackwell, 1959); và B. Wernerfelt, “A
Resource-Based View of the Firm,” Strategic Management Journal 5 (1984):
171–180. Các công trình mới đây hơn bao gồm M. Peteraf, “The
Cornerstones of Competitive Advantage: A Resource-Based View,”
Strategic Management Journal 14, no. 3 (1993): 179–192; và J. Barney, “The
Resource-Based Theory of the Firm,” Organization Science 7, no. 5 (1996):
469. Chúng tôi đã định nghĩa “nguồn lực” với phạm vi hẹp hơn so với nhiều
nhà nghiên cứu RBV, bằng cách sử dụng thêm khái niệm – cụ thể là quy
trình và giá trị – để nắm bắt các yếu tố cấu thành quan trọng của năng lực
doanh nghiệp mà một trong số đó đã được chọn trong danh mục các nguồn
lực. Ví dụ, D. Teece and G. Pisano, “The Dynamic Capabilities of Firms: An
Introduction,” Industrial and Corporate Change 3, no. 3 (1994): 537–556; R.
M. Grant, “The Resource-Based Theory of Competitive Advantage,”
California Management Review 33, no. 3 (1991): 114–135; và J. Barney,
“Organizational Culture: Can It Be a Source of Sustained Competitive
Advantage?” Academy of Management Review 11, no. 3 (1986): 656–665.
Chúng tôi tin rằng trong nhiều trường hợp, những gì đã trở thành tranh luận
về định nghĩa thực sự là do thất bại trong việc phân loại. Cơ cấu và lý thuyết
trình bày trong chương này được tóm tắt theo hình thức sơ bộ trong một
228
