Câu chuyện về IBM
Trong những năm 1980, IBM là một trong số những công ty được
ngưỡng mộ nhất trên thế giới. Sau đó, một vị chủ tịch mới đứng ra
điều hành công ty với một triết lý mới. Ông kết luận rằng IBM
không còn cần phải dành quá nhiều thời gian và nỗ lực để bán sản
phẩm/dịch vụ của mình nữa. Giờ đây công ty đã vượt rất xa khỏi vị
thế của một công ty “tầm thường” với công việc tiếp thị và bán
hàng. Thay vào đó, IBM là một công ty “khoa học”.
Với cách tiếp cận mới này, các nhân viên kinh doanh bị cư xử như
thể họ là một mớ giẻ rách trong công ty. Họ bị dồn gánh nặng phải
hoàn thành một lượng công việc bàn giấy khổng lồ sau mỗi lần
liên hệ với khách hàng. Các giám đốc kinh doanh được yêu cầu
dành gần như toàn bộ thời gian để xem xét báo cáo của nhân viên
kinh doanh. Kết quả là, các nhân viên kinh doanh ngày càng dùng ít
thời gian hơn để thực sự làm công việc chuyên môn của mình. Nếu
khách hàng có câu hỏi cần giải đáp, họ sẽ được hướng dẫn gọi đến
một đường dây nóng, nơi mà họ có thể được phục vụ bởi một điện
thoại viên thay vì được gặp gỡ trực tiếp nhân viên kinh doanh và
nghe giải đáp mọi thắc mắc của mình.
Ngay lập tức, đối thủ cạnh tranh của IBM nhìn thấy một cơ hội
khổng lồ. Họ bắt đầu cung cấp các buổi hội thảo và các lớp đào
tạo tại chức để hướng dẫn khách hàng cách để thu được nhiều lợi ích
nhất có thể từ những thiết bị và phần mềm mà họ cung cấp cho
khách hàng.
Doanh số của IBM tụt dốc thảm hại. Giá cổ phiếu cũng giảm
theo. Các chuyên gia đến từ Wall Street bắt đầu nghiên cứu giả
thuyết về việc cần chia IBM thành bốn đơn vị và có thể phải bán
