“Thật chứ?” tôi nói. “Tại sao vậy? Mọi thứ đều diễn ra rất tốt khi tôi rời
giáo đoàn đó mà. Có vấn đề gì với giáo đoàn vậy?”
“Đúng như vậy,” anh ấy nói, “nó đang trong tình trạng đi xuống. Một số
chương trình mà anh đã phát động cũng đang đuối dần. Giáo đoàn nay chỉ
còn hoạt động với khoảng 100 thành viên. Thậm chí nó có thể sẽ tiếp tục đi
xuống.”
Điều đó thật sự làm cho tôi ái ngại. Một nhà lãnh đạo rất ghét phải nghe
thấy rằng những gì mà ông ấy đã từng dành cả mồ hôi, máu và nước mắt
cho nó, nay lại đang trong thảm cảnh đi xuống. Tôi cảm thấy bất mãn với
người lãnh đạo kế nhiệm tôi. Nhưng sau đó chính ý nghĩ ấy phản bác tôi.
Nếu tôi đã thật sự hoàn thành tốt công việc ở đó, thì bất kể những lãnh đạo
nào kế tục tôi, tốt hay xấu đều không thành vấn đề. Lỗi chính là từ tôi. Tôi
đã không có một kế hoạch nào cho tổ chức thành công sau khi tôi rời giáo
đoàn. Và đó là lần đầu tiên tôi nhận ra sự sâu sắc của Nguyên tắc Di sản.
HÌNH MẪU
Ngay sau đó, tôi bắt đầu nhìn nhận vấn đề lãnh đạo trọn vẹn hơn. Tất cả
mọi nhà lãnh đạo cuối cùng rồi cũng phải rời tổ chức của ông ấy – bằng
con đường này hay bằng con đường khác. Ông ấy có thể thay đổi công
việc, hay được thăng chức, hay nghỉ hưu. Và thậm chí, nếu ông ấy từ chối
việc nghỉ hưu, rồi ông ấy cũng phải rời tổ chức khi ông ấy qua đời. Điều đó
đã làm cho tôi nhận ra một phần của công việc lãnh đạo là bắt đầu chuẩn bị
về nhân sự cho những trường hợp bất khả kháng trên con đường phía trước.
Điều đó đã thúc giục tôi thay đổi tiêu điểm từ lãnh đạo những người cộng
tác bằng phát triển những nhà lãnh đạo. Giá trị cuối cùng của tôi, cũng
giống như bất kể một nhà lãnh đạo nào, sẽ được xác định bằng khả năng
tạo dựng tốt sự kế nhiệm cho tổ chức.
Câu chuyện kế nhiệm tuyệt vời nhất của cá nhân tôi là câu chuyện về giáo
đoàn Skyline. Lần đầu tiên tôi chuyển tới phục vụ tại giáo đoàn này năm
