22 QUY LUẬT BẤT BIẾN TRONG XÂY DỰNG THƯƠNG HIỆU - Trang 683

hình, công ty đã làm rất tốt. Họ đã theo mô hình nêu
trong chương 6, lấn dần về phía trước từ cuối lên, tích
hợp sản xuất thành phần vào lắp ráp từng cụm phụ
thuộc lẫn nhau về công nghệ và thậm chí lắp ráp sản
phẩm cuối cùng. Công ty tăng lợi nhuận gấp ba lần
doanh thu tới gần 1 tỷ đô-la từ năm 1997 đến 2002 –
một khoảng thời gian mà các đối thủ cạnh tranh lớn thất
bại.
9. Bản chất của phá vỡ của các công ty này được phân
tích ở hình 2-4 và các phụ lục chương 2.
10. Điều đáng chú ý là chúng tôi chưa nghiên cứu tỷ lệ
thành công tương đối của dự án được dẫn dắt bởi người
sáng lập so với nhà quản lý dẫn đầu sáng kiến đột phá.
Tất cả những gì chúng tôi có thể nói trên cơ sở phân
tích chúng tôi đã thực hiện cho đến nay là tỷ lệ thành
công tương đối của đột phá do người sáng lập dẫn dắt là
cao hơn so với quản lý. Chúng tôi chưa thể kết luận chắc
chắn về tỷ lệ thành công trung bình của bên nào cao
hơn. Với lý do dễ hiểu là thật khó mà lấy được dữ liệu về
những nỗ lực kinh doanh sáng tạo bị thất bại.
11. Clayton M. Christensen, Mark Johnson, and Darrell
K. Rigby, “Foundations for Growth: How to Identify and
Build Disruptive New Businesses,” MIT Sloan
Management Review, Spring 2002, 22–31. Chúng tôi rất
biết ơn Darrell Rigby đã chỉ ra khả năng một cỗ máy