22 QUY LUẬT BẤT BIẾN TRONG XÂY DỰNG THƯƠNG HIỆU - Trang 717

tối đa) của mỗi công ty còn lại trong hệ thống, Công ty
A không thể thấy được chiến lược nào tốt hơn cho mình
hơn là chiến lược mà nó đang theo đuổi. Điều này cũng
đúng cho tất cả các công ty khác trong hệ thống. Vì
vậy, không công ty nào có động lực để thay đổi hướng
đi, và do đó cả hệ thống sẽ khá chậm thay đổi. Khi các
công ty trong một mạng lưới giá trị đang ở thế cân bằng
Nash, nó hạn chế mức độ nhanh chóng mà khách hàng
có thể bắt đầu tận dụng các cải tiến mới. Ứng dụng này
của thế cân bằng Nash đối với hiểu biết về cải cách mới
đây đã được giới thiệu trong Bhaskar Chakravorti, The
Slow Pace of Fast Change (Boston: Harvard Business
School Press, 2003). Tuy Chakravorti không tự xâu
chuỗi lại nhưng khái niệm của ông là một cách tốt để
hình dung hai điều về mô hình cải cách phá vỡ. Nó giải
thích vì sao tốc độ phát triển công nghệ vượt quá khả
năng tận dụng phát triển ấy của khách hàng. Nó cũng
giải thích vì sao cạnh tranh với khách hàng không tiêu
thụ, tạo ra một mạng lưới giá trị hoàn toàn mới, về lâu
dài thường là cách dễ dàng hơn để tấn công một thị
trường ổn định.
15. Một vài người thỉnh thoảng đã kết luận rằng khi
người dẫn đầu không bị phá vỡ tiêu diệt ngay lập tức thì
các tác động của phá vỡ đã phần nào ngừng hoạt động,
còn những kẻ tấn công thì đang bị kìm chân. (Ví dụ,