anh hoảng sợ, rồi hoài tưởng về những ngày “còn hoạt động tốt”. Một
khách hàng giấu tên của tôi đã gặp vấn đề với nhân viên cũ và nhân viên
mới. Năm nay, công ty đó tuyển dụng nhân viên mới nhiều hơn số nhân
viên họ có cách đây ba năm. Trong khi một số nhân viên cũ đón đợi sự phát
triển và thay đổi nhanh chóng, một số khác lại luôn gây trở ngại. Bạn
không thể thấy trước được ai sẽ phát triển và ai sẽ cản trở quá trình thay
đổi. Điều bạn có thể làm là giám sát tình hình để phát hiện những vấn đề
tiềm ẩn.
Phương pháp của công ty General Electric là liên tục đánh giá, xếp hạng tất
cả nhân viên, rồi loại bỏ những người yếu kém nhất ở từng bộ phận. Nhiều
người nói chiến lược này tàn nhẫn và cứng nhắc; người khác lại coi đó là ý
tưởng vĩ đại nhất trong lịch sử nhân lực và áp dụng nó vào doanh nghiệp
của mình. Theo tôi, quan điểm trung gian là phù hợp với các chủ doanh
nghiệp tư nhân. Nếu phòng kinh doanh góp phần tăng doanh số lên 110%,
các nhân viên trong phòng đều làm việc chăm chỉ thì sẽ vô lý nếu xếp hạng
rồi buộc một nhân viên trong phòng này nghỉ việc. Nếu cả phòng vận tải
chỉ đạt 50% chỉ tiêu, ai cũng mắc lỗi như nhau thì sẽ không ích gì khi bạn
thưởng người xuất sắc nhất trong số đó. Đã đến lúc bạn phải lập ra một
nhóm hoàn toàn mới.
Sự thật là một số người không muốn bị thử thách. Họ không làm việc ở một
công ty luôn yêu cầu hiệu suất làm việc cao nhất và không ngừng thay đổi.
Họ muốn làm việc ổn định ở một công ty có mức lương ổn định. Nhiều
công ty cần những người như vậy nhưng bạn thì không. Nếu bạn mong
muốn tăng trưởng và tăng trưởng thành công, bạn không thể giữ người chỉ
muốn đứng im tại chỗ hay người chỉ hoài tưởng về “những ngày tốt đẹp đã
qua”. Đơn giản là họ không thích hợp với một công ty phát triển.
Nếu doanh thu của bạn là nửa triệu đô-la một năm, khi tăng trưởng 20%,
doanh thu sẽ tăng 100 nghìn đô-la. Ở công ty cũ của tôi, điều đó có nghĩa là
có thêm một hoặc có thể hai nhân viên mới. Vậy, khi doanh thu của bạn là
