ty kỳ vọng họ. Ngay cả trong những tình huống khẩn cấp, điều
cuối cùng mà một người lãnh đạo không nên làm là né tránh xuất
hiện trước mọi người. Nếu anh ít xuất hiện thì nhân viên của anh sẽ
tưởng tượng ra đủ mọi nguyên nhân giải thích sự vắng mặt của anh,
và sẽ không có cách suy luận nào trong số đó có lợi cho anh hay công
việc lãnh đạo của anh cả. Công ty, ban lãnh đạo, nhân viên dưới
quyền, hay trong nhiều trường hợp cả công chúng nữa cũng không
thể chấp nhận và chịu đựng việc anh vắng mặt, trốn tránh sau
người phát ngôn viên, không dám gặp trực tiếp mọi người hay liên
tục nói Tôi xin miễn bình luận. (Có rất nhiều cách né tránh không
đưa ra tuyên bố rõ ràng, mà vẫn không phải nói Tôi xin miễn bình
luận. Hãy thử học những cách đó từ các chuyên gia xem.) Khó khăn
càng lớn thì người lãnh đạo càng cần phải xuất hiện nhiều hơn và
mọi người càng phải dễ dàng tiếp cận được người lãnh đạo đó hơn.
Chẳng có lý do nào biện bạch cho sự vắng mặt của anh, cũng như sẽ
không có ngoại lệ nào để anh có thể vắng mặt.
Tuy nhiên, vẫn có thể có một trường hợp ngoại lệ. Nếu anh đang
phải đối mặt với một khó khăn lớn, khiến anh không thể dành thời
gian gặp gỡ, trao đổi với từng cá nhân mà anh cần đặt câu hỏi này.
Vậy thì, hãy hẹn tất cả mọi người tới văn phòng mình, đặt câu hỏi
cho họ và lắng nghe họ trả lời. Hãy tập hợp họ lại và giải thích rằng
“Việc đầu tiên chúng ta cần làm là rà soát lại toàn bộ các vấn đề.
Tôi muốn mỗi người trong các anh/chị trò chuyện với các nhân viên
khác và khi hỏi cảm giác của họ vào thời điểm này, hãy cố gắng
lắng nghe càng nhiều người trong công ty chúng ta càng tốt”. Sau
đó, anh hãy lên lịch làm việc của mình dành cho nhóm nhân viên đó,
cử họ đi phỏng vấn, đặt câu hỏi và lắng nghe trả lời của những
người khác, bộ phận khác, rồi tập
Những câu hỏi tốt sẽ gợi mở ra câu trả lời.
