người phải đi giảng dạy trí tuệ cho người khác. Vì thế, vào những lúc
khó khăn và khủng hoảng, nếu anh phải đóng vai trò là người đưa ra
giải pháp cho một vấn đế, hoặc trả lời cho một thắc mắc nào đó,
thì điều đó là hoàn toàn hợp lý. Thế nhưng khi khủng hoảng đã qua
thì đó là lúc anh cần khuyến khích nhân viên tự tìm kiếm câu trả
lời của riêng họ.
Khi anh trả lời một câu hỏi bằng một câu hỏi khác, người ta có thể
cho là anh lẩn tránh hay thoái thác, mà thường thì đúng như vậy.
Nhưng khi áp dụng thủ thuật này một cách khéo léo, nó có thể giúp
anh gắn kết các nhân viên lại với nhau để cùng suy nghĩ. Chúng ta
hãy cùng xem cuộc thảo luận sau đây để thấy thủ thuật này có tác
dụng như thế nào.
“Tác động lâu dài của khủng hoảng này là gì, thưa sếp?” “Thật
ra, rất may là chúng ta vẫn còn đủ thời gian để hỏi về những vấn
đề dài hạn. Anh nghĩ thế nào về những điều đã nghe và đã
thấy trong công ty?”
“Tôi không nghe được gì nhiều. Mọi người đều tỏ ra dè dặt.
Nhưng tôi nhận thấy một số đơn đặt hàng đang được xử lý. Có
phải đó là một dấu hiệu tốt không ạ?”
“Tôi cũng nghĩ như vậy. Tại sao chúng ta không cùng ngồi lại
với nhau và chia sẻ những điều mà mọi người đã nghe được. Sau
đó, tôi cũng sẽ cho các anh chị biết tôi đã nghe được những gì. Nếu
chúng ta cùng hợp lực lại, chúng ta sẽ có thể bắt đầu xây dựng một
tương lai mớiʺ.
KHI CÔNG TY BỊ MUA LẠI HOẶC SÁP NHẬP
72 - 73. Điều gì sẽ thay đổi? Điều gì sẽ xảy ra với công
việc của tôi?
