mà mình không thể kiểm soát được tình hình tiến triển của công
việc, thì phải tự mình tìm cách xử lý vấn đề này, chứ không cử thêm
một nhân viên khác theo dõi.
Đối với loại công việc mang tính chất sống còn của đơn vị và
yêu cầu bảo mật cao, không nên phổ biến rộng, những công việc
mà cấp trên đích thân chỉ thị thực hiện, yêu cầu người nắm chức
vụ lãnh đạo tự mình đi làm, thì nhất thiết không được phân công
cho người khác làm thay.
Bước thứ hai: Chọn người bảo đảm chắc chắn có khả năng hoàn
thành nhiệm vụ.
Lúc thường người lãnh đạo đã có sự đánh giá chính xác mọi người
dưới quyền, thậm chí có thể yêu cầu cấp dưới viết báo cáo luận
chứng về những vấn đề thuộc phạm vi của đơn vị, tự mình xác
định chức trách, phận sự của bản thân, mặt khác thông qua giao lưu
tâm sự tìm hiểu tâm tư nguyện vọng của từng người, họ thích làm
những công việc như thế nào. Sau đó bạn có thể triệu tập một cuộc
hội nghị để trưng cầu ý kiến của mọi người khi phải thực hiện công
việc mới, để họ đề xuất và bình luận, nhất là những công việc liên
quan đến nhiều người, nhiều bộ phận, nếu người này không vừa
ý với người kia, phê bình chỉ trích lẫn nhau, thì người lãnh đạo phải
bỏ thời gian tâm sự hoà giải với từng người hoặc từng bộ phận. Trong
quá trình đánh giá như vậy, bạn nhận xét nhân viên về hai mặt, một
là chất lượng, hai là tốc độ hoàn thành công việc, ngoài ra tìm hiểu
mức độ hiểu biết về công việc mình làm.
Nếu bạn nhận thấy có những nhân viên lý giải rất sâu sắc về
công việc của mình, thậm chí vượt ra ngoài sự tưởng tượng hoặc dự
kiến của bạn, thì người đó có khả năng đảm nhận công việc quan
trọng nặng nề hơn, đòi hỏi năng lực và trí tuệ cao hơn.
