Khi tôi trình bày về hỗ trợ đồng đẳng, mọi người luôn hỏi tôi: “Làm thế nào
tôi tìm ra được một công ty có cơ chế hỗ trợ này?”
Câu trả lời: “Tại sao bạn không thực hiện ngay tại nơi bạn đang làm việc
hiện tại?”
“Ôi, không,” họ thường đáp lại, “cơ chế này không thực hiện được trong
công ty của tôi”.
Tôi không tin. Điều người ta thật sự muốn nói là họ chưa sẵn sàng hay sẵn
lòng áp dụng những nguyên tắc này vào cuộc sống của mình. Bạn có thể
chọn lựa trải nghiệm quan hệ hỗ tương với các đồng nghiệp, có thể là thông
qua một nhóm căn bản như Greenlight Group, một nhóm làm việc cùng bộ
phận, hay một nhóm đặc biệt được thành lập cho một dự án lớn. Bạn có thể
bắt đầu với một nhóm mới hay một nhóm cũ. Dĩ nhiên, trong nhóm cũ
thường có những định kiến lâu đời mà bạn phải vượt qua. Nhưng điều tôi
muốn nói là vấn đề đưa mối quan hệ tiến tới một tầm mức mới luôn là một
chọn lựa. Bạn thậm chí còn có thể thực hiện - và trên thực tế, bạn nên thực
hiện - ngay cả khi tồn tại lịch sử không hòa thuận giữa các thành viên trong
nhóm.
Thực tế, tôi không phải lúc nào cũng chắc chắn rằng các công ty có thể xây
dựng được nhóm gắn kết như phao cứu sinh. Nhưng tôi đã nhìn thấy áp lực
và hỗ trợ của người đồng đẳng đã định hình giúp cho nhóm của tôi, và rất
nhiều những công ty khác mà chúng tôi đã nghiên cứu hay cùng làm việc,
càng thành công hơn, thú vị hơn. Greenlight Research đào sâu vào dữ liệu
kết nối mối quan hệ nhóm và năng suất làm việc của họ, và nhận thấy rằng
dữ liệu này chứng thực kinh nghiệm của chúng tôi.
Tuy nhiên, tôi vẫn tự hỏi liệu những điều này có đủ thuyết phục những nhà
lãnh đạo cứng rắn - những nhà lãnh đạo không khoan nhượng tập trung vào
kết quả trong nỗ lực đạt chỉ tiêu. Chẳng hạn như CEO Chase Jamie Dimon
của JPMorgan, vốn chú trọng vào lợi nhuận đến mức trở thành huyền thoại.
Tôi có cơ hội để tìm hiểu chính xác những người này nghĩ gì khi tôi gặp
Dimon tại cuộc họp mặt Trường Kinh doanh Harvard dành cho sinh viên