thông qua phút đánh giá nghề nghiệp - cá nhân tại đầu mỗi buổi họp. Chỉ
cần vài phút cho mỗi người một khi quy trình đã được chuẩn hóa. Sau khi vụ
sáp nhập đã hoàn tất, chúng tôi cũng đưa hỗ trợ đồng đẳng thành một phần
trong nghị trình làm việc thông qua một quy trình mà chúng tôi gọi là “giải
quyết vấn đề tập thể”. Chúng tôi chọn ra những vấn đề trong kinh doanh có
nhiều tiềm năng hợp tác nhóm, và sau đó chúng tôi cùng ngồi lại để giải
quyết.
Ví dụ, một trong những mối lo ngại trước mắt của Devin là tối ưu hóa vị thế
của Reuters Editorial, công ty tin tức đa phương tiện lớn nhất thế giới với
lượng nhân viên khoảng 24.000 nhà báo, nhiếp ảnh gia, quay phim tại 196
văn phòng. Tổng biên tập David Schlesinger cạnh tranh không chỉ với
những tổ chức cung cấp thông tin nghiêm túc khác mà còn với cả mạng lưới
Web, đến tận những người chuyên viết blog. “Chúng tôi có hằng hà sa số đối
thủ đang bán dữ kiện hoặc cho không dữ kiện hoặc chuyền tay những thứ
nhảm nhí dưới dạng dữ kiện,” David nói, “và tất cả họ đều cố gắng làm cho
Reuters Editorial trở nên thừa thãi”.
Sự việc càng phức tạp hơn trước vị thế bất thường của bộ phận này trong
công ty. Mặc dù cung cấp tin tức vốn là bộ mặt được biết đến nhiều nhất và
đánh giá cao nhất của Reuters, nó chỉ là một phần rất nhỏ trong công việc
kinh doanh của công ty - và lại càng nhỏ hơn sau vụ sáp nhập với Thomson.
Nó sẽ đóng vai trò gì trong công ty mới?
Chúng tôi thiết lập buổi thảo luận tương tự như cho một nhóm Greenlight
Group với David nằm ở tiêu điểm. Ông mang đến cho nhóm một bảng cụ
thể các câu hỏi mà ông cần ý kiến đóng góp của nhóm.
Những thảo luận quan trọng nhất xoay quanh vấn đề về tiềm năng sáp nhập
và hợp tác, làm thế nào để tận dụng dịch vụ chuyên nghiệp của thương hiệu
để giúp tạo sự khác biệt cho nội dung tin tức, và tìm cách kết nối nội dung
do người dùng tạo ra từ những bộ phận kinh doanh khác. “Điều nguy hiểm
đối với nhóm quản lý là bạn điều hành như thể đây là những bộ phận tách
rời,” Devin nhận xét - nói cách khác, điều hành trong pháo đài riêng của
