Ngay từ thuở ban đầu tại Thomson Reuters Markets, chúng tôi đã đưa trách
nhiệm vào bằng cách kết thúc mỗi buổi họp với một lời hứa cụ thể, để nhóm
lãnh đạo trải nghiệm bài tập chúng tôi làm “tại phòng họp” vào trong bối
cảnh công việc hàng ngày của họ - thường là với những người báo cáo trực
tiếp hay đối tác kinh doanh.
Nhóm cần phải xem trọng những lời hứa của các thành viên một cách
nghiêm túc. Chúng là những lời hứa đối với nhóm. Khi chúng tôi tụ họp lại,
chúng tôi dành thời gian thảo luận về tác động của những lời hứa trong buổi
họp lần trước, đặt ra những câu hỏi như: Anh đã thấy tác động của việc mở
lòng mình nhận phản hồi trung thực của đối tác hay nhân viên như thế nào?
Chúng tôi yêu cầu mọi người cho điểm mức độ thành công trong việc thay
đổi hành vi cá nhân theo thang điểm từ 0 đến 5, để tạo một thước đo tiến bộ
cụ thể. Cuối cùng, chúng tôi chia nhóm lãnh đạo thành những “nhóm trách
nhiệm” nhỏ hơn từ ba đến bốn người, chịu trách nhiệm nhắc nhở lẫn nhau về
những lời hứa phải thực hiện giữa hai lần họp. Bạn có thể áp dụng những
nhóm nhỏ này tại nơi làm việc để tạo mối quan hệ thân thiết hơn, ví như mối
quan hệ giữa người đỡ đầu và người được đỡ đầu, hoặc giữa các giám đốc
bộ phận cần hợp tác với nhau.
Đáp đền tiếp nối và giữ lửa
Ngay giữa vụ sáp nhập phức tạp nhất trong ngành, nhóm lãnh đạo Thomson
Reuters Markets đồng ý tiếp tục công việc hỗ trợ lẫn nhau, dành riêng 45
phút trong mỗi buổi họp hàng tháng cho chủ đề này, và nhắc nhở nhau giữa
các lần họp, thông qua các buổi họp từ xa, trong từng nhóm nhỏ của riêng
mình.
Sau quá trình nhiều buổi họp tại New York và London, với Devin là người
đi đầu, các nhà lãnh đạo đã bắt đầu mở lòng ra với nhau và hỗ trợ lẫn nhau.
Họ lên tiếng khi có người nào đó có vẻ chiếm lấy diễn đàn và đàn áp người
khác. Khởi đầu là bảo vệ một cá nhân đã được mở rộng trở thành bảo vệ sự
gắn bó của nhóm. Nhóm đã trưởng thành lên rất nhiều. “Từ chối cũng tệ như
ngàn lần chết,” Chris nói, “nhưng rõ ràng là mặc dù chúng tôi tranh luận
