phiếu, và số lượng cổ phiếu dành cho cho nhân viên gấp hai lần so với số
lượng dành cho các lãnh đạo.
Tôi muốn nhấn mạnh rằng quyết định đưa quyền chọn cổ phiếu rộng rãi
đến với nhân viên không phải là một giáo lý trong quan điểm quản lý cá
nhân của tôi. Thực tế, tôi không phải là người yêu thích các kế hoạch hứa
hẹn mang lại quyền chọn tối thiểu cho mọi thành viên của công ty. Hầu hết
nhân viên coi những quyền chọn đó không có ý nghĩa gì chỉ trừ một việc là
bị trì hoãn trả lương. Ngay khi có thể, họ sẽ chuyển toàn bộ quyền đó thành
tiền mặt.
Tuy nhiên, IBM thì hoàn toàn khác - có lẽ với tất cả mọi tổ chức trên thế
giới. Như tôi đã nói, nhân lực của tổ chức này hầu hết đều có kiến thức tốt.
Thứ hai, nó không có nhiều mảng kinh doanh. Nó chỉ có một mảng kinh
doanh khổng lồ trị giá 86 tỷ đô-la.
Các kỹ sư, chuyên gia marketing, nhà thiết kế, và các nhân viên khác
trên toàn cầu phải hành động đồng loạt nếu chúng ta đi theo chiến lược hợp
nhất IBM. Tôi phải giúp họ nhận ra mối liên kết chặt chẽ trong tổ chức này,
và việc trao quyền chọn cổ phiếu cho hàng nghìn người sẽ khiến họ tập
trung vào mục tiêu chung, một bảng ghi điểm chung cho toàn công ty. Tôi
cần thuyết phục các nhân viên IBM rằng vấn đề tài chính của họ sẽ tốt hơn
khi làm việc cho một doanh nghiệp duy nhất - một nhóm và không có các
đơn vị tách rời nhau. Nếu tôi không thể làm điều đó, toàn bộ chiến lược
chuyển đổi công ty sẽ bị thất bại.
Quyết định thứ hai có liên quan đến quyền chọn cổ phiếu của các lãnh
đạo, và thẳng thắn hơn nữa là: chúng tôi cần xây dựng chính sách lương
thưởng dựa trên cổ phiếu, giảm dần lương thưởng bằng tiền mặt hàng năm
cân đối với giá trị tiềm năng của cổ phiếu. Đây là một phần trong quan
điểm quản lý của tôi. Các nhà quản lý nên biết rằng họ không thể tích lũy
của cải trừ phi các cổ đông lâu năm cũng làm như vậy.
