chúng tôi. Tôi biết rằng vào thời điểm đó, việc giảm số lượng nhân viên là
điều hết sức quan trọng, nhưng trong khủng hoảng điều quan trọng hơn cả
là giữ chân những người có có nhiều tiềm năng nhất.
Tôi tìm kiếm cách giải quyết, một trong số đó là giới thiệu các quyền
chọn cổ phiếu mới cho những nhân lực quan trọng. Tuy nhiên, không có cổ
phiếu phục vụ cho kế hoạch này của tôi, và cách duy nhất sẽ là triệu tập
một cuộc họp cổ đông đặc biệt. Sau cuộc họp cổ đông tại thành phố Tampa
với nhiều tranh cãi, tôi đề nghị về một cuộc họp khác dành cho các cổ đông
chỉ với mục đích khiến họ chấp thuận thêm nhiều cổ phiếu!
Tôi quyết định đề xuất với mọi người rằng chúng tôi rất muốn tiếp tục
biến những quyền chọn cổ phiếu về cơ bản không có giá trị hiện tại thành
những quyền chọn mới với mức giá thấp. Tôi rất ghét điều này bởi vì sửa
lại các nguyên tắc ở giữa chừng không phải là hướng đi đúng, nhưng tôi có
thể vượt qua được những thành kiến cá nhân bằng việc soạn ra những điều
khoản đặc biệt mà tôi tin rằng, trong những trường hợp khủng hoảng nhất,
sẽ là chương trình phù hợp và khả thi dành cho các cổ đông của công ty. Và
chúng tôi loại trừ các lãnh đạo cấp cao ra khỏi nhóm những người có cơ hội
quyền chọn đó. Họ đóng vai trò tạo ra các vấn đề. Họ phải giữ các quyền
chọn ở mức giá cũ và tiến hành giải quyết các vấn đề.
Đây là một chương trình rất quan trọng và thành công. Tôi không thể
đưa ra những con số cụ thể, nhưng tôi biết nó sẽ giúp giữ lại nhiều nhân sự
quan trọng từng bị cám dỗ bởi các chính sách của đối thủ cạnh tranh. Ngòai
ra, điều đó còn để lại một thông điệp rằng - bao gồm cả các nhà quản lý đã
bị loại trừ - chúng tôi thật sự có ý định gắn chặt kết quả kinh doanh với giá
cổ phiếu và rằng chúng tôi muốn lợi ích của mình ngang hàng với các cổ
đông. Và cuối cùng, một thông điệp rằng chính sách lương thưởng tại IBM
sẽ dựa trên kết quả làm việc, chứ không chỉ dựa trên thời gian làm việc.
Những thay đổi khác
