Tôi đã mô tả chi tiết hầu hết những thay đổi trong chương trình quyền
chọn cổ phiếu bởi vì tôi muốn nhấn mạnh niềm tin của mình rằng bạn
không thể thay đổi các thể chế nếu các chiến lược mới của bạn không bao
gồm chương trình khích lệ, động viên. Tôi sẽ kết luận chương này với việc
mô tả những thay đổi khác đã được thực hiện để đưa hệ thống lương
thưởng tương xứng với một hình ảnh IBM mới.
Trước khi tôi đến đây, các khoản tiền thưởng được trả cho các nhà quản
lý chỉ dựa trên kết quả hoạt động của cả đơn vị. Nói cách khác, nếu kết quả
hoạt động của đơn vị bạn tốt nhưng của toàn công ty kém, điều đó cũng
không có vấn đề gì. Bạn vẫn có tiền thưởng. Điều này khuyến khích nền
văn hóa tập trung vào chính mình, điều này trái ngược với điều tôi đang cố
gắng xây dựng cho IBM.
Do vậy, bắt đầu vào năm 1994, chúng tôi tiến hành một sự thay đổi lớn.
Tất cả các nhà quản lý sẽ đều có một phần trong tổng số phần thưởng hàng
năm dựa trên kết quả hoạt động của toàn công ty. Phần khác biệt nhất trong
kế hoạch này liên quan đến những người báo cáo trực tiếp với tôi - các
quản lý cấp cao nhất, những người điều hành các bộ phận kinh doanh. Các
khoản thưởng của họ hoàn toàn dựa vào kết quả hoạt động của toàn công
ty. Nói cách khác, tiền thưởng của người điều hành Nhóm Dịch vụ hay
Nhóm Phần cứng không phải dựa trên thành tích hoạt động của nhóm đó,
mà dựa trên kết quả hợp nhất của toàn tổ chức IBM. Các nhà quản lý ở cấp
thấp hơn sẽ có mức thưởng là: 60% dựa trên kết quả chung của toàn bộ
IBM, 40% dựa trên kết quả hoạt động của đơn vị họ.
Trong số tất cả các thay đổi tôi tiến hành vào năm 1993 và 1994, không
có gì quá gây ảnh hưởng đến công ty ngoài việc có một thông điệp được
gửi đến toàn thể công ty: “Chúng ta cần làm việc cùng nhau như trong một
nhóm. Không phải là Gerstner đang lừa chúng ta. Ông thật sự muốn chúng
ta hợp nhất những điểm quan trọng nhất trong hệ thống mới của chúng ta.”
