như kế toán, chế độ lương và quản lý hàng hóa. Những người đảm nhận
công việc này trước kia không thực hiện được. Công ty phải xây dựng các
dịch vụ về sản phẩm, bảo trì và đào tạo cho khách hàng.
Hãy nhớ rằng tất cả các yếu tố như phần cứng, phần mềm, bán hàng,
dịch vụ - đều có chuyên biệt và gắn chặt với System/360. Mặc dù thực tế
IBM được đánh giá là một công ty phức tạp với hàng nghìn sản phẩm,
nhưng tôi cho rằng, cho đến giữa những năm 1980, IBM đã trở thành một
công ty chỉ cung cấp một sản phẩm - một công ty máy chủ - với nhiều hoạt
động kinh doanh trị giá nhiều tỷ đô-la gắn liền với đặc quyền kinh doanh
duy nhất đó.
Và đặc quyền này đã trở thành một mỏ vàng. Cổ phiếu của IBM trong thị
trường máy tính tăng vọt. Các đối thủ cạnh tranh quay như chong chóng;
nhiều hãng đã không thể tiếp tục duy trì hoạt động và phá sản. Doanh thu
của công ty tăng ở mức tăng trưởng kép 14% từ năm 1965 đến 1985. Hệ số
biên lợi nhuận gộp thật đáng kinh ngạc - khoảng 60%. Thị phần của công
ty vượt lên mức gây sửng sốt 30%, mà cuối cùng đã tạo nền tảng cho các
bộ luật chống độc quyền.
Văn hóa phát triển như thế nào?
Những thành công liên tiếp kéo dài hàng thập kỷ này gắn bó chặt chẽ với
nhau, và đặc biệt là với những diễn biến mang tính lịch sử gần đây của
IBM. Đó là văn hóa doanh nghiệp - cụ thể là, một loại hình văn hóa sinh ra
trong một môi trường không có áp lực cạnh tranh gay gắt hay các mối đe
dọa. Trong trường hợp của IBM, tôi không bao giờ tin rằng vấn đề này chỉ
đơn giản như sự tự hài lòng hay các đặc quyền cá nhân, mặc dù cả hai yếu
tố này đều xuất hiện khi tôi làm việc tại đây. Đó cũng không phải là vấn đề
hàng chục nghìn nhân viên đều trở nên ôn hòa, sợ rủi ro và chậm chạp, mặc
dù điều đó phù hợp với đặc tính truyền thống của IBM trong thời kỳ đầu
những năm 1990.
