chúng tôi đã thực hiện ở IBM. Nhưng đối với lĩnh vực kinh doanh máy tính
cá nhân, chúng tôi đã không chú trọng đến khách hàng và các đối thủ cạnh
tranh.
Đối thủ cạnh tranh của chúng tôi trong ngành công nghiệp máy tính đã
chứng tỏ rằng khách hàng thật sự muốn mua hàng trực tiếp - qua điện thoại
hoặc sau đó là qua website. Tuy nhiên, chúng tôi đã gặp sai lầm khi chậm
chuyển đổi các kênh phân phối cũ của mình. Tại sao lại như vậy? Câu trả
lời không hoàn hảo và không thoả đáng vào thời điểm đó là chúng tôi đã
quen với cách làm đó.
Tôi không nói rằng việc chuyển đổi sang các kênh phân phối trực tiếp
với chi phí thấp không hề có yếu điểm và tôi cũng không nói rằng việc thật
sự bám sát một tầm nhìn chiến lược cũng dễ như việc đưa ra tầm nhìn đó.
Trong thị trường cạnh tranh cao, các công ty thường có xu hướng thiết lập
cho mình một vị trí và làm mọi việc để bảo vệ vị trí đó. Nhưng nếu chúng
tôi đã tập trung vào thị trường và hoàn thành tất cả các công việc cần thiết
đó, thì không có lý do gì lĩnh vực kinh doanh máy tính cá nhân của IBM
ngày nay lại phải phụ thuộc vào ban lãnh đạo của Dell.
Việc mở ngăn xếp (và suy nghĩ) của chúng tôi đối với các công ty khác
đã có rất nhiều ảnh hưởng tích cực đến IBM. Nó giúp giảm tình trạng thua
lỗ và cải tiến những sản phẩm tích hợp mà chúng tôi cung cấp cho khách
hàng. Và điều đó cũng góp phần tăng thêm nguồn lực cho việc đầu tư trong
tương lai. Chúng tôi đã sử dụng nguồn vốn và nguồn nhân lực lớn để đầu tư
vào nhiều lĩnh vực, từ những lĩnh vực không mang lại nhiều lợi nhuận đến
những lĩnh vực mới như các hệ thống lưu trữ, tin sinh học và công nghệ
nano.
Trên đây là tất cả những gì tôi muốn nói về việc tập trung - tôi sẽ quay
lại chủ đề này sau.
