hiện. Tôi đã thành công trong lĩnh vực này, và giống như tất cả những
người khác, tôi gắn bó với những gì đã mang lại thành công ban đầu trong
sự nghiệp của tôi. Khi tôi nhìn thấy những nhân viên có năng lực, tôi biết
rằng mình có thể có được cái nhìn mới lạ trong kinh doanh và có được
những khoản đầu tư mang tính chiến lược đối với những lĩnh vực kinh
doanh mới.
Trong tất cả mọi việc, việc thay đổi thái độ và hành vi của hàng trăm
nghìn nhân viên là khó khăn nhất. Các trường kinh doanh không dạy bạn
cách làm điều đó. Bạn không thể dẫn đầu ngành của mình nếu chỉ ngồi yên
trong trụ sở văn phòng hào nhoáng. Bạn không thể đơn giản chỉ đưa ra một
vài phát biểu, vẽ ra hình ảnh mới cho công ty và tuyên bố rằng nền văn hóa
mới đã ra đời. Bạn không thể ủy thác cũng như không thể ngồi vẽ ra điều
đó.
Điều bạn có thể làm là tạo ra điều kiện phù hợp cho quá trình biến đổi.
Bạn có thể hỗ trợ quá trình bằng các sáng kiến. Bạn có thể xác định thực tế
cũng như mục tiêu của thị trường. Nhưng điều quan trọng là bạn phải tin
rằng trên thực tế, sự quản lý không làm thay đổi văn hóa doanh nghiệp. Sự
quản lý chỉ góp phần giúp nhân viên thay đổi nền văn hóa đó.
Có lẽ điều khó khăn nhất là thuyết phục nhân viên IBM chấp nhận thay
đổi. Nhiều tổ chức sử dụng hệ thống cấp bậc để làm vật che chắn cho mình
và không bao giờ thừa nhận trách nhiệm cá nhân trước kết quả. Thay vì tự
sử dụng nguồn lực và quyền hạn sẵn có của mình, các nhân viên chờ đợi
lãnh đạo đưa ra yêu cầu và sau đó giao lại nhiệm vụ cho nhân viên cấp
dưới. Chính vì thế, mục tiêu lớn nhất trong việc thay đổi văn hóa của IBM
lại khiến nhân viên tin tưởng vào chính mình - tin rằng bản thân họ có khả
năng quyết định số phận của mình, và rằng họ đã biết điều gì cần làm để
quyết định được số phận của mình. Điều đó giúp họ vượt qua tâm trạng
chán nản, “ngơ ngẩn”, nhắc họ nhận ra mình là ai và khiến họ suy nghĩ, tích
cực, hăng say với công việc và đóng góp cho tập thể chung.
