9. Đánh thức nhóm lãnh đạo
Mùa xuân năm 1994, tôi triệu tập cuộc họp quản lý cấp cao đầu tiên tại
một khách sạn thuộc Hạt Westchester, New York. Tham gia cuộc họp có
420 người đại diện cho mọi phòng ban của công ty trên toàn thế giới. Mục
tiêu quan trọng nhất của tôi trong buổi họp đó là thúc đẩy nhóm các nhà
lãnh đạo cấp cao tập trung tài năng và nỗ lực của họ cho môi trường bên
ngoài công ty, chứ không phải là nội bộ công ty.
Tôi bắt đầu với hai biểu đồ thể hiện cho hai điểm mấu chốt của cuộc
họp: một là sự hài lòng của khách hàng, hai là vấn đề thị phần. Vấn đề thị
phần thu hút được nhiều chú ý hơn - IBM đã mất hơn một nửa số thị phần
kể từ năm 1985 trong khi ngành công nghiệp này đang ngày càng mở rộng.
Biểu đồ thể hiện sự hài lòng của khách hàng khiến nhiều người thất vọng.
Chúng tôi xếp vị trí 11 trong ngành! Tôi tóm tắt những thông tin của công
ty: “Chúng ta đang bị đá ra khỏi thị trường. Mọi người đã tẩy chay hoạt
động kinh doanh của chúng ta. Do vậy tôi muốn chúng ta bắt đầu thực hiện
một số cuộc tấn công - cụ thể là với các đối thủ của chúng ta. Đây không
phải là một trò chơi. Chúng ta phải bắt đầu thâm nhập lại thị trường. Tôi có
thể đảm bảo rằng, các đối thủ của chúng ta đang điên cuồng với những biểu
đồ này, và họ không ngừng bàn tán rằng chúng ta đang đi xuống.”
Tôi đưa ra một số bức ảnh của các CEO tại các công ty đối thủ. Những
nhân vật thường được nhắc tới - Gates, Ellison và nhiều người khác. Sau
đó, tôi đọc lên những câu nói hạ thấp giá trị, nghi ngờ tầm quan trọng của
IBM của những CEO này. Ví dụ, câu nói của Larry Ellison: “IBM ư?
Chúng tôi thậm chí không còn nghĩ đến những gã đó nữa. Họ chưa chết,
nhưng họ không liên quan gì ở đây.”
“Bạn nghĩ điều gì đã xảy ra với thị phần của chúng ta?” Tôi hỏi. “Những
gã này cướp chúng khỏi tay chúng ta. Và tôi không biết gì về anh, nhưng
tôi không thích điều đó. Tôi tức giận khi nghe mọi người nói về công ty của
