nhất mọi người cũng đều thể hiện sự đồng tình. Nhưng biến những ý định
đó thành hiện thực lại là một chuyện khác.
Thực tế, trong thời gian sau đó, tôi biết rằng hầu hết các nhà điều hành
đều ủng hộ tôi và chỉ có một vài người bị sốc trước ý định đó.
Tôi không ngạc nhiên - hay xin lỗi. Tôi đã đưa ra quyết định một cách
tỉnh táo khiến người nghe choáng váng nhưng tôi không chủ định làm bất
cứ điều gì khiến mọi người phải xúc động mạnh. IBM cần một liều thuốc
trị liệu các cú sốc và một bài kiểm tra về sự quyết tâm. Nhưng, cấp thiết
hơn, tôi cần nhóm các nhà quản lý hiểu tôi là ai và tôi là người thế nào - tôi
biết chỉ một số ít người từng có cơ hội làm việc trực tiếp với tôi. Vì tất cả
các lý do khác khiến họ không dám bộc lộ con người thực của mình nên tôi
phải cho họ thấy rõ quan điểm cạnh tranh của tôi.
Do vậy tôi đã làm điều đó. Bất cứ ai biết rõ về tôi đều hiểu rằng đây
không đơn thuần chỉ là một hành động. Tôi muốn loại bỏ các đối thủ cạnh
tranh. Và tôi rất ghét bị thua cuộc.
Con đường mới cho các nhà lãnh đạo
Ngay sau khi cuộc họp kết thúc, mọi thứ bắt đầu thay đổi. Tôi có thể cảm
nhận được một chút hào hứng và hy vọng nơi nhân viên của mình. Một số
nhà điều hành bắt đầu đưa ra những quan điểm lãnh đạo mang tính cá nhân
cũng như những cam kết hướng đến sự thay đổi của riêng mình.
Mặc dù vậy, tôi vẫn cần hỗ trợ và khuyến khích những người dám chấp
nhận rủi ro này. Họ vẫn đang bị tác động bởi những người luôn giữ thái độ
muốn quay trở lại với hệ thống cũ.
Công cuộc thay đổi này được đánh dấu bằng sự khởi đầu của Nhóm
Lãnh đạo cấp cao (SLG). Được thành lập tháng 2 năm 1995, mục tiêu hàng
