đầu của họ là tập trung vào việc lãnh đạo và thay đổi. Mỗi năm, chúng tôi
chỉ gặp nhau vài ngày để thảo luận về chiến lược của công ty, nhưng trong
thời gian đó, chúng tôi dành một nửa cho vấn đề lãnh đạo.
Trước tầm quan trọng của nhóm này - và nhu cầu thổi vào đó những
luồng tư duy mới - tôi quyết định các thành viên không thể trở thành một
cái máy tự động và ỷ vào chức danh, cấp bậc của mình. Tôi muốn tạo ra
một môi trường làm việc bình đẳng, không có sự phân biệt vị thế cao thấp.
Một nhà thiết kế phần cứng có thể là một nhà lãnh đạo, một nhân viên phát
triển thị trường giỏi, một nhà phát triển sản phẩm giỏi hay thậm chí là một
vị phó chủ tịch cấp cao.
Quy mô của nhóm cũng là vấn đề đáng lo ngại. Con số 35 nhà lãnh đạo
mà tôi gặp hàng ngày là quá ít - nhưng 420 người tham gia cuộc họp đầu
tiên lại là quá nhiều. Cuối cùng, tôi đã nghĩ đến con số 300. Nhóm này sẽ
được tuyển chọn hàng năm: Nhóm các nhà điều hành cấp cao của tôi sẽ gặp
gỡ và xây dựng nhóm này. Mỗi cá nhân sẽ được cấp quyền thành viên và sẽ
phải đóng góp công sức cho cả nhóm. Nhóm chỉ tuyển chọn thành viên mới
khi thành viên cũ ghỉ hưu, hoặc kết quả làm việc của họ không đáp ứng
được kỳ vọng của nhóm.
Tốc độ thay thế nhân lực của nhóm rất cao, và điều đó phần nào cũng
mang tính xây dựng. Trong số các thành viên đầu tiên của nhóm SLG, chỉ
còn 71 người trong cuộc họp tháng 3 năm 2002. Sự thiếu hụt của nhóm
điều hành cấp cao - cùng với sự ra đi ngay từ thời điểm ban đầu của một số
người vốn không thể hay không muốn tham gia vào nhóm - đóng vai trò hết
sức quan trọng trong việc giúp mọi nguời nhận thức sâu sắc hơn về tính cấp
thiết của sự thay đổi.
Tôi xác định ưu tiên hàng đầu của nhóm là khuyến khích và thưởng công
xứng đáng cho những nhà lãnh đạo dám theo đuổi nền văn hóa mới. Điều
