viên IBM cảm thấy thích thú với những chiến lược mới, và họ nói rằng họ
thích những hành vi văn hóa mà chúng tôi cần trong quá trình thực hiện
những chiến lược đó. Nhưng rõ ràng đó vẫn là vấn đề cần suy nghĩ. Mọi
người tin vào một IBM mới, nhưng họ được đánh giá, trả công - và tiếp tục
làm việc - như trong chế độ IBM cũ.
Tôi cần phải bắt đầu những nguyên tắc mới và biến chúng thành những
nhân tố bám rễ trong lòng mọi thành viên IBM. Để làm được điều đó, tôi
cần làm cho những nguyên tắc này trở nên đơn giản hơn và đưa nó vào
những việc họ làm hàng ngày. Và bởi vì mọi người sẽ không làm điều bạn
mong đợi trừ khi bạn sẽ kiểm tra kết quả, nên tôi cần tạo ra một phương
thức đánh giá các kết quả này.
Công thức đầu tiên dành cho quá trình đơn giản hóa được bắt đầu từ cuối
năm 1994, sau cuộc trò chuyện với một đồng nghiệp. “Sau kỳ nghỉ cuối
tuần, tôi bắt đầu tiến hành lên lịch làm việc và nhận thấy có 24 điều mà ông
muốn tôi làm,” anh ấy nói với tôi. “Tôi không thể làm được điều đó. Tôi
không phải là người tài năng như vậy. Điều ông thật sự muốn mọi người
làm là gì?”
Nghĩ lại cuộc họp quản lý cấp cao đầu năm đó, tôi đã trả lời rất nhanh
rằng: “Chiến thắng, thực hiện, và nhóm”. Ba từ đó đã thâu tóm được toàn
bộ những cam kết mà chúng tôi đưa ra trong cuộc họp - và họ tóm tắt
những tiêu chí quan trọng nhất mà tôi nghĩ rằng tất cả thành viên IBM đều
cần áp dụng để đạt được mục tiêu của mình. Điều này, ở mức độ cơ bản
nhất, xác định giá trị văn hóa mới của chúng tôi. Đây không phải là lời cổ
vũ sáo rỗng. Tôi đưa ra ý nghĩa cụ thể cho từng từ:
• Chiến thắng: Điều quan trọng là các thành viên của IBM cần hiểu rõ
rằng kinh doanh là một hoạt động mang tính cạnh tranh. Trong cuộc đua
kinh doanh, sẽ có kẻ thắng và người thua. Trong hình ảnh của IBM mới,
không có chỗ cho bất kỳ ai thiếu sự nhiệt huyết với cuộc đua này. Điều
