tuyên bố về tầm nhìn có thể tạo ra cảm giác tin tưởng nhưng thật sự nguy
hiểm. Đối với hầu hết mọi người, các tuyên bố về tầm nhìn đều thể hiện
mong muốn, và chúng có vai trò thúc đẩy nhiệt huyết của đội ngũ nhân
viên trong tổ chức. Nhưng bản thân chúng lại vô ích trong việc giúp tổ chức
đó vạch ra kế hoạch biến mục tiêu thành hiện thực như thế nào.
Hơn nữa, các chiến lược tốt đều được bắt đầu với một lượng lớn các
phân tích định lượng - các phân tích khó được thực hiện bởi sự hiểu biết,
sáng suốt và thậm chí là cả một chút mạo hiểm. Trong thời gian đầu tại
IBM, tôi hỏi: “Khách hàng nghĩ gì về chúng ta? Hãy cho tôi xem các thông
tin về sự hài lòng của khách hàng.” Tôi nhận được các báo cáo tích cực đến
đáng ngạc nhiên. Về cơ bản, khách hàng đều yêu thích chúng tôi.
Tất cả đều là số liệu thống kê và dường như đều hoàn chỉnh, chính xác.
Tuy nhiên, chúng không có ý nghĩa gì khi chúng ta vẫn mất thị phần trong
hầu hết các dòng sản phẩm. Mặc dù mất khá nhiều thời gian nhưng cuối
cùng tôi đã phát hiện ra rằng cách tốt nhất để đánh giá được sự hài lòng của
khách hàng là yêu cầu đội ngũ bán hàng chọn ra một số khách hàng và đề
nghị họ thực hiện một cuộc khảo sát. Các nhân viên bán hàng của IBM là
những người thông minh và tất nhiên là họ đã chọn ra những khách hàng
tốt nhất và vui vẻ nhất, do đó chúng ta luôn nhận được rất nhiều thông tin
tích cực và chúng ta hoàn toàn bị đánh lừa bởi điều đó.
Hơn nữa, các bộ phận của IBM lại tiến hành khảo sát theo cách của riêng
mình: Chúng tôi đã tiến hành 339 khảo sát khác nhau về sự hài lòng của
khách hàng. Các phương pháp luận khác nhau khiến chúng ta không thể có
được một sự thống nhất chung.
Hiện tại, chúng tôi tiến hành thực hiện 14 khảo sát toàn diện về khách
hàng và thuê một công ty nghiên cứu độc lập quản lý. Tên của khách hàng
được lấy từ các danh sách (không phải từ đội ngũ bán hàng) và hàng năm
chúng tôi phỏng vấn khoảng 100.000 khách hàng. Các cuộc khảo sát được
