tiến hành bằng 30 thứ tiếng ở 55 quốc gia, và họ so sánh hiệu quả của
chúng tôi với của các đối thủ cạnh tranh chính của chúng tôi. Nhưng điều
quan trọng nhất là các dữ liệu này sẽ liên tục được cập nhật vào các kế
hoạch mang tính chiến thuật và chiến lược của chúng tôi.
Hiểu biết sẽ mang lại chiến thắng
Có lẽ phần khó nhất của một chiến lược tốt đó là sự phân tích nghiêm túc
về tính cạnh tranh. Hầu hết mọi tổ chức đều tự hào về bản thân và đều
muốn tin rằng mình là tốt nhất. Và với vai trò giám đốc, điều chúng ta
thường làm nhất là khuyến khích ý thức và lòng tự hào đó. Tuy nhiên, cảm
nhận này thường thể hiện dưới góc độ của sự cạnh tranh. Chúng ta muốn
tin rằng sản phẩm của mình tốt hơn sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh và
rằng khách hàng coi trọng chúng ta hơn các đối thủ cạnh tranh của chúng
ta.
Các giám đốc sản phẩm muốn lãnh đạo của mình tin rằng họ là người tạo
ra những sản phẩm tốt nhất trong ngành công nghiệp của mình. Nhưng dữ
kiện chỉ là dữ kiện, và chúng phải được tạo ra trên cơ sở sự thu thập liên
tục, không thiên vị. Các sản phẩm cần phải được kiểm tra về chi phí, đặc
tính và chức năng. Mỗi thành tố của báo cáo thu nhập và bảng cân đối kế
toán phải được kiểm tra và so sánh với đối thủ cạnh tranh một cách hoàn
toàn trước khách quan. Chi phí phân phối của họ ra sao? Họ có bao nhiêu
nhân viên bán hàng? Nhân viên bán hàng của họ được trả lương như thế
nào? Các nhà phân phối nghĩ gì về họ so với chúng ta? Có hàng trăm câu
hỏi cần được kiểm tra phân tích và sau đó đưa vào những đánh giá về khả
năng cạnh tranh.
Một ví dụ tiêu biểu của việc phân tích cạnh tranh không hiệu quả là hỏi
chủ nhà trọ xem nhà trọ đó tốt đến đâu. Điều hiển nhiên là hầu hết các giám
đốc sẽ không giới thiệu cho các cán bộ của công ty hình ảnh tồi tệ về công
ty trong thời gian quản lý của họ. (Có lẽ thời điểm duy nhất bạn thật sự có
