Triển khai thực hiện là việc chuyển các chiến lược thành hành động và
đánh giá kết quả của chúng. Công việc đó rất chi tiết, phức tạp và đòi hỏi
sự hiểu biết sâu sắc về những vị trí hiện tại của công ty và công ty đã tiến
bao xa từ điểm xuất phát. Việc triển khai thực hiện đúng đắn bao gồm xây
dựng các mục tiêu có thể đạt được và sắp xếp người chịu trách nhiệm về
các mục tiêu đó.
Tuy nhiên, điều đó hầu như thường đòi hỏi công ty thực hiện một điều gì
đó khác biệt, giá trị hơn, học hỏi các kỹ năng mới, và xây dựng các mối
quan hệ thường ngày với khách hàng, nhà cung cấp và nhà phân phối nhanh
hơn, hiệu quả hơn. Tất cả những điều này báo hiệu sự thay đổi, và các công
ty không muốn thay đổi vì các cá nhân không muốn thay đổi.
Như tôi đã đề cập, IBM biết điều gì đang diễn ra trong ngành công
nghiệp máy tính vào cuối những năm 1980 và đầu những năm 1990. Công
ty đã có nhiều chiến lược để đối phó với một thế giới luôn thay đổi. Người
ta từng mô tả môi trường đó là “vô số xuồng cao tốc đang vây quanh một
chiếc tàu chở dầu siêu trọng đang tiến thoái lưỡng nan [IBM].” Các bài viết
trên báo đầu những năm 1990 cho rằng người tiền nhiệm của tôi đang hô
hào và thúc giục công ty theo đuổi những chiến lược mới. Vậy thì điều gì
đã xảy ra? Các yêu cầu chiến lược là rõ ràng, vị CEO đó đã yêu cầu họ thực
hiện, nhưng công ty vẫn giậm chân tại chỗ.
Triển khai thực hiện là công việc hàng ngày nhằm đảm bảo bộ máy hoạt
động hiệu quả. Quá trình này đòi hỏi bắt buộc phải có những người chịu
trách nhiệm, và khi không có người chịu trách nhiệm, chúng ta phải thay
nhanh chóng thay đổi điều đó. Các giám đốc buộc phải báo cáo về công
việc mà họ đã thực hiện và giải thích thành công cũng như thất bại của họ.
Quan trọng nhất là không được ghi nhận và đề cao những việc không đem
lại kết quả.
