Tuy nhiên, có một vấn đề mà tôi muốn nói tới, vì nó là vấn đề thiết yếu
đã đưa IBM có thể khiêu vũ trở lại. Đó là vấn đề của tập trung và phân
quyền trong các công ty lớn.
Hệ quả của định kiến “nhỏ là tốt, lớn là xấu” là khái niệm phổ biến rằng
trong các công ty lớn, phân quyền là tốt và tập trung quyền lực là xấu.
Trong các thập niên 1960 và 1970, McKinsey đã xây dựng một học
thuyết phân quyền nổi tiếng được truyền bá khắp thế giới. Đầu tiên nó được
đưa ra ở Mỹ, sau đó là châu Âu trong thập niên 1970 và cuối cùng là Nhật
Bản (tại đây ý tưởng này bị phần lớn các công ty Nhật phản đối).
Phân quyền là một học thuyết có sức mạnh và trong nhiều thập kỷ nó đã
trở thành lời giải cho bài toán của tất cả các doanh nghiệp, cả trong lĩnh vực
công nghiệp lẫn trong tài chính. Lý thuyết đó thật đơn giản: “Đưa việc ra
quyết định tới cấp gần với khách hàng hơn để phục vụ khách hàng tốt hơn.
Cho phép các cấp quản lý được phân quyền quyền quyết định để có thể ra
quyết định nhanh hơn. Hình thức tập trung quyền lực không tốt vì nó làm
chậm quy trình ra quyết định của những người tiếp cận gần nhất với khách
hàng. Những công ty lớn thường chậm chạp và cồng kềnh. Các công ty nhỏ
nhanh nhẹn và nhạy bén hơn. Do đó, cần tách các công ty lớn thành các
phần nhỏ nhất có thể.”
Có rất nhiều điều cần nói về sức mạnh của học thuyết này, và theo quan
điểm của tôi, học thuyết này vẫn tiếp tục đóng vai trò quan trọng trong cách
thiết kế tổ chức của những công ty lớn. Tuy nhiên, tôi tin rằng trong những
thập niên 1980 và 1990, nó đã được nhiều công ty vận dụng thái quá, dẫn
đến không hiệu quả và thậm chí còn có kết quả tiêu cực. Các nhà quản lý
bắt đầu phàn nàn rằng họ mất quyền tự chủ nếu không được kiểm soát tất
cả những gì liên quan đến công việc của họ. Kết quả là, ở mỗi cấp phân
quyền lại có trung tâm xử lý dữ liệu, bộ phận nhân sự, bộ phận phân tích tài
chính, bộ phận lập kế hoạch, v.v... Trên thực tế, việc ra quyết định sẽ nhanh
