sẽ bao gồm cả việc từ bỏ những nguồn lực hoặc tài sản cần thiết để có thể
giành được chiến thắng trong thị trường truyền thống.
Thật nguy hiểm khi vừa yêu cầu một đơn vị trực thuộc một tập đòan vừa
hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ vốn sẵn của mình vừa hoàn thành xuất sắc
vai trò tạo ra giá trị trong nhiệm vụ mới. Sự hỗn độn, phức tạp - không chỉ
trong việc phân chia nguồn lực, mà cả trong giá cả, thương hiệu - đều rơi
vào tình trạng mất kiểm soát.
Tôi sẽ đưa ra một lời khuyên mà có thể sẽ gây phật lòng đối với hầu hết
các nhà tư vấn quản lý trên toàn thế giới: Các CEO không nên tiến đến cấp
độ thứ ba của sự hòa nhập trừ khi nó thật sự cần thiết.
Đối với hầu hết các công ty, việc hòa nhập đều dừng lại ở hạng mục thứ
hai. Hạng mục thứ nhất là điều không cần suy nghĩ, hầu hết các hoạt động
hành chính văn phòng đều có thể được kết hợp với một loại hình kinh tế
quan trọng. Hạng mục thứ hai (sự hòa nhập của tất cả các hoạt động chủ
đạo đều liên quan đến thị trường) có thể tạo ra lợi nhuận phi thường, nhưng
sự hòa nhập này cần phải được hoàn thành xuất sắc nếu không, lợi nhuận sẽ
giảm sút nặng nề bởi nhu cầu lợi ích thiển cận của cá nhân mỗi bộ phận.
Hạng mục thứ ba là một vấn đề mang tính đặt cược công ty.
Tuy nhiên, một CEO sẽ luôn cảm thấy thật sự cần thiết phải đặt công ty
vào một mô hình mới - một mô hình hòa nhập hòan toàn (Gần đây, tôi có
cơ hội hai lần được gặp các CEO của các công ty giải trí và truyền thông,
và họ nói rằng họ đang cảm thấy rất khổ sở vì quyết định đó). Nếu bạn
quyết định vẫn đi theo con đường này (như tôi đã làm tại IBM), hãy để tôi
chỉ ra cho các bạn một số bước mà tôi nghĩ rằng cần thiết để tạo ra một
chuyển đổi thành công. Tôi không thể và cũng sẽ không giải quyết triệt để
vấn đề này ở đây, nó sẽ được hoàn thiện trong cuốn sách khác. Những điều
dưới đây chỉ là những đánh giá rất sơ bộ.
