hẳn với những gì đang diễn ra.” (Trên thực tế, từ năm 1990, gần 120.000
nhân viên của IBM đã rời công ty, một số tự nguyện và một số thì không,
nhưng công ty vẫn tiếp tục bám lấy viễn tưởng “không sa thải.”)
Có lẽ ý kiến quan trọng nhất tôi đưa ra trong cuộc họp là về chiến lược
và cơ cấu. Vào thời điểm đó, các học giả cũng như chính ban lãnh đạo của
IBM đều đang cho rằng IBM cần được chia nhỏ thành nhiều bộ phận kinh
doanh độc lập. Tôi nói: “Có thể đó đúng là điều cần làm, nhưng cũng có thể
không. Rõ ràng chúng ta muốn có một quy trình ra quyết định phi tập trung
và được định hướng bởi thị trường. Nhưng liệu đó có phải là khả năng duy
nhất của chúng ta nhằm tìm ra một giải pháp toàn diện, một sự hỗ trợ liên
tục? Liệu chúng ta có thể không cần làm như vậy mà vẫn bán được các sản
phẩm riêng rẽ?” (Sau này nhìn lại thì thấy rõ rằng, ngay từ khi chưa bắt
đầu, tôi đã hoài nghi về chiến lược chia nhỏ công ty.)
Tôi đề cập đến vấn đề tinh thần. “Sự nuối tiếc chẳng có ích gì. Chắc chắn
nhân viên của chúng ta chẳng cần những bài diễn văn sướt mướt. Chúng ta
cần sự lãnh đạo, phương hướng và động lực, không phải chỉ từ tôi mà từ tất
cả mọi người. Tôi không muốn nhìn thấy quá nhiều các nhà tiên tri về sự
diệt vong ở đây. Tôi muốn nhìn thấy những con người làm-được, hướng tới
chiến thắng trong ngắn hạn và sự “sôi động” trong dài hạn.” Tôi nói với họ
rằng chúng ta không còn thời gian để tìm ra ai là người đã gây ra vấn đề.
Tôi cũng không quan tâm đến điều đó. “Chúng ta cũng không có thời gian
để ngồi xác định rõvấn đề. Chúng ta phải dành thời gian và công sức tập
trung tìm ra giải pháp và hành động.”
Về triển vọng sự nghiệp của họ, tôi nhấn mạnh rằng báo chí có đưa tin
“CEO mới sẽ tuyển dụng thêm rất nhiều người ngoài.” nhưng tôi hy vọng
điều đó không xảy ra, rằng IBM đã luôn là một kho chứa các tài năng - có
lẽ hàng đầu thế giới. Tôi phát biểu: “Nếu cần, tôi sẽ tuyển thêm người
ngoài, nhưng trước hết các bạn sẽ đều có cơ hội để khẳng định mình, và tôi
hy vọng các bạn cũng sẽ cho tôi thời gian để khẳng định bản thân. Tất cả
