Rồi tôi đưa ra, dựa vào những gì tôi đã đọc, năm ưu tiên hàng đầu cho 90
ngày tới:
• Chấm dứt việc chảy máu tiền mặt. Nguồn tài chính của chúng ta gần
như đang cạn kiệt.
• Đảm bảo phải có lãi trong năm 1994 để gửi thông điệp đến thế giới - và
đến toàn thể nhân viên IBM - rằng chúng ta đang bình ổn công ty.
• Xây dựng và thực hiện chiến lược khách hàng chủ chốt cho năm 1993
và năm 1994 - để có thể thuyết phục khách hàng rằng chúng ta đã trở lại
phục vụ lợi ích của họ, chứ không chỉ đẩy những “cục sắt” (những cái máy
chủ) xuống cổ họng của họ để làm giảm bớt những áp lực tài chính đang
cận kề của mình.
• Hoàn thành việc giảm quy mô xuống mức hợp lý vào đầu quý ba.
• Xây dựng được một chiến lược kinh doanh trung hạn.
Cuối cùng, tôi đặt ra nhiệm vụ cho 30 ngày tới. Tôi yêu cầu lãnh đạo mỗi
dòng sản phẩm phải nộp một báo cáo mười trang về nhu cầu khách hàng,
dòng sản phẩm, phân tích tính cạnh tranh, tổng quan về kỹ thuật, các vấn đề
kinh tế, những khó khăn ngắn hạn và dài hạn, và triển vọng trong năm
1993-1994.
Tôi cũng yêu cầu tất cả những người tham gia cuộc họp đưa ra quan
điểm của mình về IBM nói chung: những biện pháp ngắn hạn nào chúng ta
cần thực hiện ngay lập tức để trở nên mạnh mẽ hơn trong quan hệ khách
hàng, doanh số và các đợt cạnh tranh? Chúng ta cần nghĩ tới những gì trong
chiến lược kinh doanh ngắn hạn và dài hạn của mình?
