thiết trước khi ông rời IBM. Chúng tôi nói chuyện thoải mái ở mức tối đa
mà hai người có thể trong tình huống này. Chúng tôi nói chuyện chủ yếu về
con người. Ông bày tỏ thẳng thắn và phê phán kịch liệt rất nhiều những
người có nhiệm vụ báo cáo trực tiếp cho ông. Khi xem lại ghi chép của
mình sau cuộc gặp, tôi nghĩ mình đã đồng ý tới 75% những gì ông đánh
giá. Điều khiến tôi ngạc nhiên là tại sao ông ta phê phán tới mức độ như
vậy mà vẫn giữ lại một số những người này. Ông ta thích hai người. Một
trong hai người này tôi cũng trọng dụng. Người kia thì chưa đến một năm
sau, tôi sa thải.
Về chuyện làm ăn, John bị thu hút bởi công việc kinh doanh mặt hàng vi
điện tử của IBM. Tôi được biết rằng công ty đã bàn bạc rất kỹ với Motorola
để thành lập liên doanh, và khi làm như vậy, đã phần nào rút chân khỏi
mảng mà John gọi là “kinh doanh công nghệ.” Tôi hỏi quyết định đó chắc
chắn đến đâu, thì ông ta trả lời là “hoàn toàn.” Liên quan đôi chút đến vụ
hợp tác với Motorola là đề nghị cấp phép quyền sản xuất cho bộ vi xử lý
Intel.
Ông nói bộ phận nghiên cứu cơ bản quá tốn kém và cần phải thu nhỏ.
Ông rất quan tâm đến các bộ phận kinh doanh phần mềm, máy chủ và các
sản phẩm hàng trung giữa máy chủ và máy tính mini. Sau này khi xem lại
những ghi chép của mình, tôi thấy rõ ràng ông đã hiểu hầu hết, nếu không
nói là tất cả, những vấn đề mà chúng tôi gặp phải trong những năm sau đó.
Điều nổi bật trong ghi chép của tôi là không hề có sự đề cập nào đến văn
hóa, tinh thần làm việc tập thể, khách hàng và sự lãnh đạo - những thứ hóa
ra lại là thách thức khó khăn nhất ở IBM.
Ngày hôm sau, John rời đến một văn phòng khác ở Stamford,
Connecticut, và theo tôi được biết, ông sẽ không bao giờ quay lại.
Tôi trở về nhà với nỗi lo sợ chất chồng. Liệu tôi có thành công không?
Ai sẽ giúp tôi đây?
