gắng hiểu những vấn đề mà họ gặp phải và cách họ xử lý chúng, tìm hiểu
xem họ suy nghĩ thấu đáo đến mức nào, thực hiện tốt như thế nào và tiềm
năng lãnh đạo thật sự của họ là gì.
Người tôi thật sự tin tưởng nhất trong thời kỳ đầu là Paul Rizzo. Như tôi
đã nói, anh ấy đã phải tạm hoãn kế hoạch nghỉ hưu để trợ giúp John Akers.
Paul từng là lãnh đạo cấp cao của IBM trong 20 năm. Sau khi nghỉ hưu,
anh làm hiệu trưởng Trường Kinh doanh của Đại học North Carolina và
đang xây một ngôi nhà mới tại bang đó. Điều cuối cùng anh ấy cần là trở
lại IBM, và anh ấy đã trở lại bởi vì anh ấy yêu công ty và không muốn thấy
nó “chết”.
Khi tôi đến IBM, Paul đang là người phụ trách chương trình chia nhỏ
công ty thành các đơn vị độc lập. Không phải Paul là người xây dựng chiến
lược đó, nhưng khi CFO vắng mặt, về cơ bản anh ấy là người chịu trách
nhiệm vấn đề tài chính cho hội đồng. Anh cũng chịu trách nhiệm theo dõi
các ngân hàng đầu tư đang “trườn bò” tới hầu hết các bộ phận của công ty,
biểu tượng đồng đô-la hiện lên trong mắt họ khi họ tiến tới được một đơn
vị kinh doanh. Nó gợi tôi nhớ về một cuộc chạy đua vàng. Mỗi người đều
đã thấy một đợt phát hành cổ phiếu lần đầu ra công chúng (IPO) cho đơn vị
mà họ muốn sở hữu. Chúng tôi đã chi hàng chục triệu đô-la cho việc xây
dựng hệ thống kế toán bắt buộc cho các đợt IPO vì hệ thống tài chính của
IBM không chỉ hỗ trợ các đơn vị độc lập. Paul cũng tham gia mật thiết vào
các hoạt động tài chính đang được thực hiện để tăng vốn bổ sung.
Với tôi, việc đề nghị Paul ở lại là một quyết định dễ dàng, và tôi biết ơn
vì anh ấy đã đồng ý. Sau một năm, anh ấy trở thành một cố vấn dày kinh
nghiệm và một thành viên hội đồng sáng suốt trong việc đánh giá chiến
lược và con người - một người anh hùng trong công cuộc thay đổi của
IBM.
