mạch khiến việc tạo ra một sản phẩm đồng nhất rất khó khăn. (Tôi sẽ nói
thêm về vấn đề này sau.)
Từng là một khách hàng lớn của ngành công nghệ thông tin đầu những
năm 1990, tôi đã biết trước rằng sự hợp nhất thành một hệ thống sẽ trở
thành một vấn đề lớn. Tại American Express, một mảnh nhựa bé sẽ phải
truyền tải dữ liệu đi khắp thế giới, thực tế đó kéo theo những thử thách
khổng lồ về kỹ thuật. Tất cả những gì tôi cần là một nền tảng công nghệ
thông tin, và một thành viên hội đồng cấp cao, cho phép tôi điều hành
doanh nghiệp theo cách tôi muốn. Do đó khi tôi đến IBM vào năm 1993,
tôi tin chắc rằng có một vị trí rất quan trọng dành cho một công ty nào đó
có thể hợp nhất tất cả các mảnh sản phẩm xé lẻ thành một hệ thống và cung
cấp một giải pháp hiệu quả cho khách hàng.
Tại sao? Bởi cuối cùng thì trong mỗi ngành công nghiệp đều cần có một
người đứng ra hợp nhất. Rõ ràng là có những chuỗi cung ứng, và có các
doanh nghiệp nằm ở các điểm khác nhau trên chuỗi này chỉ cung cấp một
bộ phận của sản phẩm hoàn thiện: các nhà sản xuất thép trong ngành công
nghiệp ôtô; các nhà sản xuất linh kiện trong công nghiệp điện tử tiêu dùng;
những người làm báo cáo thuế hay marketing trong ngành dịch vụ tài
chính. Nhưng trước khi các bộ phận xé lẻ này đến tay người tiêu dùng, có
ai đó đã phải ngồi ở cuối dây chuyền và kết hợp tất cả chúng lại theo cách
mà chúng có thể mang lại giá trị. Trên thực tế, người đó chịu trách nhiệm
chuyển đổi các mảnh bộ phận này thành giá trị cho khách hàng. Tôi tin
chắc rằng nếu IBM muốn giành được vị trí độc nhất thì nó phải nhận lấy vị
trí đó.
Do vậy việc giữ nguyên quy mô IBM là quyết định chiến lược đầu tiên,
và tôi tin rằng đó là quyết định quan trọng nhất mà tôi từng làm, không chỉ
trong những năm tháng ở IBM mà trong cả sự nghiệp của mình. Lúc đó, tôi
chưa biết chính xác bằng cách nào chúng tôi sẽ phát huy được tiềm năng
của doanh nghiệp thống nhất này, nhưng tôi biết rằng nếu IBM có thể trở
