được đem đầu tư vào bán hàng, nghiên cứu và phát triển, xây dựng nhà
xưởng máy móc, duy trì các biện pháp quản lý tài chính, thiết kế và tiến
hành quảng cáo, v.v... Nếu doanh thu, lãi gộp và các chi phí biến động theo
mối quan hệ đúng như mong muốn, thì kết quả là lợi nhuận sẽ tăng dần và
dòng tiền sẽ là dương.
Rủi ro thay, trong trường hợp của IBM thì mối quan hệ đó lại không như
mong muốn. Doanh thu tăng rất chậm vì công ty quá phụ thuộc vào máy
chủ, và doanh số bán của máy chủ thì lại giảm dần. Tỷ lệ lãi gộp trên doanh
thu chìm xuống nhanh chóng vì chúng tôi đã buộc phải giảm giá bán của
máy chủ để cạnh tranh. Cách duy nhất để ổn định lại con tàu là phải đảm
bảo rằng các chi phí được cắt giảm nhanh hơn mức giảm của lãi gộp.
Chi phí là một vấn đề lớn. Sau hàng tháng làm việc cật lực, giám đốc tài
chính (CFO) Jerry York và nhóm đồng nghiệp của ông xác định rằng chỉ số
chi phí trên tỷ lệ doanh thu của IBM - tức là chi phí phải bỏ ra để có được
một đô-la doanh thu - vượt quá so với các đối thủ cạnh tranh. Trung bình,
các đối thủ cạnh tranh của chúng tôi phải bỏ ra 31 cent để có được 1 đô-la
doanh thu. Còn chúng tôi thì phải tiêu tới tận 42 cent. Khi đem nhân con số
không hiệu quả này với tổng doanh thu của công ty, chúng tôi phát hiện ra
mình có 7 tỷ đô-la tiền chi phí không hiệu quả.
Bởi vì việc tái xác lập vị trí của máy chủ là một thử thách lâu dài và
chúng tôi đã phải giảm giá máy chủ, đồng nghĩa với việc giảm lãi gộp. Và
cách duy nhất để cứu công ty, là phải cắt giảm ngay lượng chi phí không
hiệu quả này.
Do đó, chúng tôi quyết định tiến hành một chương trình cắt giảm chi phí
tổng thể - 8,9 tỷ đô-la. Đáng tiếc là bên cạnh nhiều thứ khác, thì chương
trình này cũng đòi hỏi phải cắt giảm 35.000 nhân viên, sau khi John Akers
đã sa thải 45.000 nhân viên vào năm 1992. Đó là một nỗi đau lớn nữa cho
