đó, chúng tôi có 128 người mang chức danh CIO - tất cả đều quản lý những
cấu trúc hệ thống và phần mềm ứng dụng của riêng mình.
Kết quả là công ty giống y như các hệ thống xe lửa thế kỷ XIX - đường
ray khác nhau, khoảng cách giữa hai đường ray khác nhau, các tiêu chuẩn
kỹ thuật của bánh xe lăn khác nhau. Nếu có một vấn đề tài chính phát sinh,
nó đòi hỏi sự hợp tác của nhiều bộ phận để giải quyết, nhưng chúng tôi
không thể có một tiếng nói chung, bởi có tới tận 266 hệ thống sổ cái. Hơn
nữa, có lúc hệ thống nhân sự của chúng tôi cứng nhắc tới mức việc một
nhân viên chuyển bộ phận phải thực hiện dưới hình thức bị sa thải ở bộ
phận này và sau đó được tuyển dụng ở bộ phận khác.
Thay vì tiến hành công việc tái thiết một cách tuần tự, chúng tôi thực
hiện trên toàn thể công ty cùng một lúc. Bất cứ lúc nào cũng luôn có hơn 60
dự án tái thiết đang được tiến hành và tác động tới hàng trăm bộ phận của
công ty.
Phần lớn công việc tập trung vào 11 lĩnh vực chính. Sáu hoạt động đầu
tiên chúng tôi gọi là các sáng kiến nòng cốt. Đó là những hoạt động liên
quan đến thế giới bên ngoài: phát triển phần cứng, phát triển phần mềm
(sau đó, hai bộ phận này được kết hợp lại thành bộ phận phát triển sản
phẩm), hoàn thiện, chuỗi cung ứng, quản lý quan hệ khách hàng và dịch vụ.
Những hoạt động còn lại tập trung vào các quy trình nội bộ, gọi là các
sáng kiến hỗ trợ: nhân sự, thu mua, tài chính, bất động sản và, nhìn qua thì
thật lạ lùng - công nghệ thông tin.
Khi tôi đến IBM, tôi không hy vọng được thừa hưởng gì nhiều, nhưng tôi
đặt kỳ vọng sẽ thấy ở đó một hệ thống IT nội bộ tốt nhất thế giới. Và đó có
thể là cú sốc lớn nhất đối với tôi. Chúng tôi tiêu 4 tỷ đô-la hàng năm cho
khoản mục này mà vẫn không có đủ các thông tin cơ bản để điều hành
doanh nghiệp. Các hệ thống lỗi thời và không thể kết nối được với nhau.
