tất cả mọi người. Nhưng nó lại là vấn đề sống còn chứ không phải là sự lựa
chọn.
Tái thiết cách thức kinh doanh
Những sự cắt giảm chi phí nói trên là cần thiết để cứu sống công ty.
Nhưng tôi biết chúng không phải là yếu tố quan trọng để tạo nên một doanh
nghiệp năng động, phát triển và thành công. Chúng tôi cần sự thay đổi căn
bản trong cách tiến hành của tất cả các quy trình tại IBM. Tất cả các quy
trình kinh doanh của chúng tôi đều cồng kềnh và lãng phí. Do đó, năm
1993 chúng tôi đã bắt đầu một trong những dự án tái thiết lớn nhất, nếu
không muốn nói là dự án tái thiết lớn nhất của một công ty đa quốc gia. Nó
kéo dài một thập kỷ, dàn trải và thay đổi hầu hết các quy trình quản lý của
IBM.
Tái thiết là việc làm khó khăn, nhàm chán và đau đớn. Một trong những
quản lý cấp cao của chúng tôi nói: “Tái thiết giống như là đốt lửa trên đầu
mình rồi lại dập nó bằng một cái búa vậy.” Nhưng thực tế, IBM cần sự cải
tổ từ trên xuống dưới về tất cả các hoạt động kinh doanh cơ bản.
Jerry York dẫn đầu công cuộc này. Thông qua việc chỉ ra những lãng phí
trông thấy, ông đã cắt giảm 2,8 tỷ chi phí ngay trong năm. Nhưng ngoài
những điều trông thấy đó, thì công việc phải làm vẫn còn rất nhiều và rất
mệt mỏi. IBM quá cồng kềnh và không hiệu quả. Sự dư tồn chồng chất lên
nhau.
Chúng tôi vận hành các hệ thống hàng tồn kho, kế toán, hoàn thiện và
phân phối, nhưng tất cả chúng, ít hay nhiều, đều là con đẻ của các hệ thống
được xây dựng trong thời kỳ máy chủ đầu tiên và sau đó được lắp ráp và vá
víu để thích nghi với yêu cầu của từng đơn vị trong 24 đơn vị kinh doanh
độc lập. Ngày nay, IBM chỉ có một giám đốc thông tin (CIO). Nhưng lúc
