thành người phối hợp công nghệ đầu tiên, chúng tôi sẽ mang lại giá trị vượt
trội.
Thế là, chúng tôi bỏ qua những ngân hàng đầu tư đang sắp xếp cho việc
lên sàn (IPOs) của các bộ phận của doanh nghiệp. Ném đi những tư vấn kế
toán đang lập các báo cáo tài chính công khai phục vụ cho yêu cầu bán các
bộ phận đó. Ném đi các nhà tư vấn đặt tên đã dự định đặt bộ phận in tên là
“Pennant” và bộ phận kho là “AdStar”.
Chúng tôi dừng ngay tất cả các hoạt động nội bộ đang tạo nên các quy
trình kinh doanh và hệ thống riêng biệt cho các bộ phận. Các hoạt động đó
làm tiêu tốn một khoản khổng lồ sức lực và tiền bạc. Ví dụ, thậm chí ngay
cả trong thời kỳ biến động của khủng hoảng tài chính nhưng chỉ riêng trên
nước Mỹ, chúng tôi đã phải cố gắng thuê hơn 70 đại lý quảng cáo. Bộ phận
nhân sự lúc đó đã cố gắng thay đổi các chế độ dành cho nhân viên để nếu
một nhân viên chuyển từ bộ phận này sang bộ phận khác thì như là được
chuyển tới một đất nước mới, với ngôn ngữ, tiền tệ và phong tục mới.
Tôi bắt đầu tuyên bố với khách hàng và nhân viên, IBM sẽ giữ nguyên là
một doanh nghiệp thống nhất. Tôi nhớ những phản ứng khác nhau từ đội
ngũ lãnh đạo. Nhiều người mừng rỡ vì cho rằng như vậy là công ty đã được
cứu sống. Có người lại cảm thấy thất vọng nặng nề. Họ đã hy vọng việc
chia nhỏ công ty sẽ giống như việc tạo ra những mảnh cứu hộ cá nhân giúp
họ thoát khỏi con tàu Titanic.
Thay đổi mô hình kinh tế
Quyết định lớn thứ hai trong mùa hè năm đó là tái cấu trúc kinh tế cơ bản
của IBM. Thực tế, một doanh nghiệp hoạt động để kiếm lợi nhuận thực ra
là một hệ thống tương đối đơn giản. Bạn chỉ cần có được doanh thu từ việc
bán những thứ gì đó với giá cả phải chăng. Phải đạt được lãi gộp lớn từ
hoạt động bán hàng này. Và phải quản lý chí phí, tức là những khoản tiền
