triệu đô-la chi phí xóa nợ xấu và hàng hỏng, 270 triệu đô-la chi phí giao
hàng, và giảm gần 15 tỷ đô-la tiền lãng phí nguyên vật liệu.
Bán các tài sản không sinh lời để có thêm tiền mặt
Chương trình hành động thứ tư mà chúng tôi bắt đầu trong mùa hè đó là
bán các tài sản không sinh lời để có thêm tiền. Chỉ có một số ít người biết
được IBM đã cạn kiệt tiền như thế nào vào năm 1993. Tôi không chắc là
nếu không làm vậy thì chúng tôi có phải tuyên bố phá sản hay không. Tất
nhiên là chúng tôi có rất nhiều tài sản có thể đem bán để công ty thanh toán
nợ. Nhưng vấn đề là: liệu chúng tôi có thể làm như vậy trước khi rơi vào
tình trạng mà các công ty thường gặp khi luồng tiền của họ cạn kiệt dần và
các chủ nợ không còn muốn tiếp tục cho họ vay nữa hay không?
Tháng Bảy, chúng tôi tuyên bố cắt giảm cổ tức hàng năm trả cho cổ đông
từ 2,16 đô-la xuống còn 1 đô-la. Mùa thu năm đó, Jerry York và nhóm của
ông bắt đầu bán các tài sản không thiết yếu. Chúng tôi bán phần lớn các
máy bay riêng của công ty. Chúng tôi bán tòa nhà trụ sở chính ở New York.
Trước đó, chúng tôi đã có rất nhiều khoản đầu tư vào các trung tâm đào tạo
đắt tiền có thể chứa và chiêu đãi hàng nghìn người mỗi năm. Năm 1993,
chúng tôi còn có bốn toà nhà riêng cách trụ sở chính ở Armonk 1 tiếng lái
xe, một trong số đó là tòa nhà cũ của gia đình Guggenheim tại Gold Coast,
Long Island, được đặc cách dành riêng cho bộ phận nhân sự của IBM.
Trong thập kỷ trước, IBM đã sưu tập được rất nhiều tác phẩm nghệ thuật
quý, nhưng phần lớn trong số chúng lại được đem cất đi. Một số đã được
trưng bày tại phòng trưng bày công chúng trong tòa nhà IBM trên đường số
57, Manhattan. Chúng tôi còn thuê một người trông bảo tàng và một nhân
viên để trông coi bộ sưu tập này. Năm 1995, phần lớn các tác phẩm này
được đem bán đấu giá tại Sotheby và thu được 31 triệu đô-la. Tuy nhiên,
việc bán những tác phẩm này bị rất nhiều người trong giới nghệ thuật lên
án. Vì một lý do nào đó, họ cho rằng IBM có thể đuổi việc nhân viên nhưng
